quarta-feira, 6 de outubro de 2010

LIDERANÇA

Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os objetivos da equipe e da organização.
Assim, o líder diferencia-se do chefe, que é aquela pessoa encarregada por uma tarefa ou atividade de uma organização e que, para tal, comanda um grupo de pessoas, tendo autoridade de mandar e exigir obediência.
Para os gestores atuais, são necessárias não só as competências do chefe, mas principalmente as do líder.
Índice [esconder]
1 O estudo da liderança
2 Teorias
3 Estilos de Liderança
4 Liderança
5 Bibliografia
6 Ligações Externas
7 Referências
[editar]O estudo da liderança

A natureza e o exercício da liderança tem sido objeto de estudo do homem ao longo da sua história. Bernard Bass (2007) argumenta que "desde sua infância, o estudo da história tem sido o estudo dos líderes - o que e porque eles fizeram o que fizeram".[1] A busca do ideal do líder também está presente no campo da filosofia. Platão, por exemplo, argumentava em A República que o regente precisava ser educado com a razão, descrevendo o seu ideal de "rei filósofo". Outros exemplos de filósofos que abordaram o tema são Confúcio e seu "rei sábio", bem como Tao e seu "líder servo".
Acadêmicos argumentam que a liderança como tema de pesquisa científica surgiu apenas depois da década de 1930 fora do campo da filosofia e da história. Com o passar do tempo, a pesquisa e a literatura sobre liderança evoluíram de teorias que descreviam traços e características pessoais dos líderes eficazes, passando por uma abordagem funcional básica que esboçava o que líderes eficazes deveriam fazer, e chegando a uma abordagem situacional ou contingencial, que propõe um estilo mais flexível, adaptativo para a liderança eficaz.[carece de fontes]
Nos últimos anos, boa parte dessas pesquisas e obras tem sido criticadas por ser de escopo muito restrito, mais preocupada com a explicação dos comportamentos de líderes face a face com seus colaboradores, ao invés de examinar os líderes no contexto maior de suas organizações, prestando pouca atenção ao papel da liderança organizacional em termos do tratamento da mudança ambiental. É o processo de maior importancia ao qual se deve fazer enfâse. [carece de fontes]
[editar]Teorias

Segundo Chiavenato a Teoria das Relações Humanas constatou a influência da liderança sobre o comportamento das pessoas. Existem três principais teorias sobre a liderança:
Traços da personalidade. Segundo esta teoria o líder possui características marcantes de personalidade que o qualificam para a função.
Estilos de liderança. Esta teoria aponta três estilos de liderança: autocrática, democrática e liberal.
Situações de liderança (teoria Contingencial:). Nesta teoria o líder pode assumir diferentes padrões de liderança de acordo com a situação e para cada um dos membros da sua equipe
Para Lacombe os líderes influenciam as pessoas graças ao seu poder, que pode ser o poder legítimo, obtido com o exercício de um cargo, poder de referência, em função das qualidades e do carisma do líder e poder do saber, exercido graças a conhecimentos que o líder detém.
[editar]Estilos de Liderança

Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, desconsiderando a opinião dos liderados. O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, de modo imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um deve executar, o líder determina ainda qual o seu companheiro de trabalho. O líder é dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa ou consultiva, este tipo de liderança é voltado para as pessoas e há participação dos liderados no processo decisório. Aqui as diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o debate. A divisão das tarefas fica ao critério do próprio grupo e cada membro pode escolher os seus próprios companheiros de trabalho. O líder procura ser um membro normal do grupo. Ele é objetivo e limita-se aos fatos nas suas críticas e elogios.
Liderança liberal ou Laissez faire: Laissez-faire é a contração da expressão em língua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus projetos, indicando possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão constante. Por outro lado, a Liderança liberal também pode ser indício de uma liderança negligente e fraca, onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
Liderança paternalista: O paternalismo é uma atrofia da Liderança, onde o Líder e sua equipe tem relações interpessoais similares às de pai e filho. A Liderança paternalista pode ser confortável para os liderados e evitar conflitos, mas não é o modelo adequado num relacionamento profissional, pois numa relação paternal, o mais importante para o pai é o filho, incondicionalmente. Já em uma relação profissional, o equilíbrio deve preponderar e os resultados a serem alcançados pela equipe são mais importantes do que um indivíduo.
Embora os estilos de liderança já tenham sido identificados anteriormente e designados com estes ou outros nomes aqui ficam outros estilos de liderança associados à relação causal entre cada estilo e os efeitos sobre o clima de trabalho e o desempenho:
Estilo Visionário: Canaliza as pessoas para visões e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo sobre o clima de trabalho. É apropriado para situações onde ocorra mudanças que exigem uma nova visão.
Estilo Conselheiro: Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organização. Ajuda um empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
Estilo Relacional: Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e sarar conflitos num grupo; dar motivação em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas.
Estilo Pressionador: Atinge objetivos difíceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o clima de trabalho pois é frequentemente mal executado.
Estilo Dirigista: Acalma os receios dando instruções claras em situações de emergência. É apropriado em situações de crise; para desencadear uma reviravolta na situação; com subordinados difíceis.
Estilo de liderança: sempre foi complexo, por estar diretamente condicionado com as reações do comportamento humano, mas é imprescindível que seja situacional, flexível e adaptado para os resultados que se pretende. O principal objetivo pretendido deve contar com as etapas do estilo autocrático, democratico e liberal levando em conta o receptor com as ações de auto-estima e afetividade (respeito ao liderar ). O estilo deve ser situacional devido ao aprimoramento contínuo de todo o ambiente de trabalho.
[editar]Liderança

A liderança é um tema importante para os gestores devido ao papel fundamental que os líderes representam na eficácia do grupo e da organização. Os líderes são responsáveis pelo sucesso ou fracasso da organização.Liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário. Liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo, dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. Liderar , de uma forma bem clara ,pode ser entendida como a gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe ,para que se atinja os objetivos propostos pela organização.
Dessa forma, pode-se definir liderança como o processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo. Porém, existem três implicações importantes nesta definição.
Primeira: a liderança envolve outras pessoas, o que contribuirá na definição do status do líder. Segunda: a liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os líderes e os demais membros do grupo. E terceira: a liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vários modos os seguidores.
De fato, os líderes influenciam seguidores. Por este motivo, muitos acreditam que os líderes têm por obrigação considerar a ética de suas decisões. Apesar de a liderança ser importante para a gerência e estreitamente relacionada a ela, liderança e gerência não são os mesmo conceitos. Planejamento, orçamento, controle, manutenção da ordem, desenvolvimento de estratégias e outras atividades fazem parte do gerenciamento. Gerência é o que fazemos. Liderança é quem somos.
Uma pessoa pode ser um gerente eficaz, um bom planejador e um gestor justo e organizado e, mesmo assim, não ter as capacidades motivacionais de um líder. Ou simplesmente pode ocorrer o contrário. Uma pessoa pode ser um gerente ineficaz, porém, em contrapartida, ter as habilidades necessárias para um bom líder.
Entre os desafios apresentados pelo ambiente mutável, as organizações estão valorizando cada vez mais os gerentes que possuem habilidades de liderança. Qualquer pessoa que aspire a ser um gerente eficaz deve também se conscientizar de praticar e desenvolver suas habilidades de liderança.
Afinal, nascemos ou nos tornamos líderes?

DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

Ao longo do tempo verificou-se que empregado, quando tem confiança e é comprometido com a empresa, obtém mais e melhores resultados, do que o empregado vigiado, controlado e mandado.

A liderança, dentro de uma visão moderna, está sendo buscada por um simples fato: o controle de empregados custa caro, e não obtém a maior produtividade de cada empregado. Ou seja, é duplamente ineficaz: custa mais e não obtém o melhor.

Não fosse isso, não se justificaria um Hospital Sara Kubitschek, que possui um corpo técnico de excelente nível, e paga salários menores do que esses profissionais poderiam estar ganhando no mercado. Ou ainda, os McDonalds, que atendem em 119 países, têm mais de 30.000 restaurantes de lanches rápidos, e servem mais de 47.000.000 de sanduíches por dia, com pessoal atendendo a todos com um sorriso nos lábios.

O que faz com que todas estas pessoas trabalhem assim?

O que esse pessoal faz que os outros não possam fazer?

Cabe discutir o que é liderança. As seis definições de liderança abaixo, para mim são todas equivalentes:

1


LIDERAR é conectar os seus empregados ao seu negócio.


2


LIDERAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como proprietários.
3


LIDERANÇA é a arte de fazer com que os outros tenham vontade de fazer algo que você está convencido que deva ser feito.
4


LIDERANÇA é a arte de mobilizar os outros a batalhar por aspirações compartilhadas.
5


LIDERANÇA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados engajados.
6


LÍDER é o portador da autoridade legitimada, ou seja, aquele em quem se reconheçam motivos para ser ouvido, acatado e seguido. (Benedito Milioni)
Em quaisquer definições de liderança, aquela que você gostar, sempre haverá uma ou duas palavras, no máximo, que se retiradas, mudam o significado de liderança para gerência, ou chefia. Vejamos:

GERENCIAR é colocar para trabalhar os seus empregados no seu negócio.

GERENCIAR é obter e manter empregados que ajam e trabalhem como empregados.

GERÊNCIA é a arte de fazer com que os outros façam algo que você está convencido que deva ser feito.

GERÊNCIA é a arte de mobilizar os outros a batalhar.

GERÊNCIA é a arte de obter resultados desejados, acordados e esperados através de empregados.

As palavras que mudam, e dão todo o sentido da liderança, - diferentemente da simples gerência - são conectar, agir e trabalhar como proprietários, fazer com que os outros tenham vontade de fazer, batalhar por aspirações compartilhadas, e empregados engajados.

Em toda e qualquer definição de liderança, que utilizarmos, terá um ou dois vocábulos que expressarão o conceito de aderência e comprometimento do empregado à empresa, de pertencer a um agrupamento que faça a diferença.

Liderar fica sendo então algo como prover um significado ao trabalho que faça com que valha a pena o engajamento das pessoas, que esse significado ajuda a sensação de pertencer, mas, sobretudo, conceda a chance de participar, com o seu próprio trabalho e esforço, na construção de algo que valha a pena engajar a sua vida.

Neste casos, liderar é dar um significado ao trabalho, que propicie o engajamento voluntário dos empregados. O que também ajuda a definir a liderança:

Liderar é também dar um significado ao trabalho que propicie o engajamento voluntário dos empregados.
Note que esta frase sobre liderança enfoca mais um dos processos - básico, necessário e importantíssimo – da liderança, que é a construção do significado, é o que engaja o empregado ao negócio, é o que faz com ele tenha vontade de obter os resultados que o líder aponta, orienta ou indica. Mas a liderança não se resume a isso.

O grande guru da administração, Peter Drucker, diz:

"A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadoras. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não podem existir líderes."

"O líder eficaz não é alguém amado e admirado. É alguém cujos seguidores fazem as coisas certas. Popularidade não é liderança. Resultados sim!"
LIDERANÇA E PREVISIBILIDADE


"As expectativas elevadas são a chave de tudo."
Sam Walton

A mais importante característica da liderança é a confiança, pois as pessoas só seguem aquelas nas quais confiam.

Normalmente os empregados gostam e seguem pessoas que os orientam, que os conduzam a patamares crescentes de desempenho e de melhoria continua, no trabalho e na vida.

Os empregados gostam de líderes que:

- celebram resultados que os empregados ajudaram a construir, e

- gostam de se sentirem partícipes da construção de algo maior do que as simples tarefas que executam, por mais complexas que estas sejam.
Por exemplo, ajudarem e participarem, através dos seus esforços diários, da construção de uma sociedade melhor, mais justa. Essa sensação de utilidade e de participação são extremamente importantes para a consecução de resultados, ao longo do tempo.

Leia mais sobre as motivações humanas aqui:

AS NOSSAS NECESSIDADES E OS NOSSOS DESEJOS
A estas características acima, procuradas pelos empregados, pode ser adicionada mais uma característica: a constância de propósitos.

A constância de propósitos diz sobre o líder consistente-mente apontar e dirigir esforços no sentido de realizar a Missão, alcançar a Visão, apoiado nos Valores e Princípios da empresa, com os pés sempre apoiados da realidade presente.

Leia:

MISSÃO, VISÃO E VALORES: O Que, Por Que E Como?
Algumas opiniões que dizem ser necessário o líder alçar vôos, eu discordo.

Eu digo que o líder tem que ficar com os pés no chão, lendo e sentindo a realidade do mercado e a adequação das competências disponíveis na empresa e do seu clima interno, para buscar e alcançar os resultados externos necessários e acordados.

O líder precisa sonhar com o amanhã e apontar os caminhos constantemente, mas ter os seus pés, e os pés daqueles que lidera, em contato estreito com a realidade.

Essa constância de propósitos, por incrível que pareça, tem a ver, e muito, com a previsibilidade do líder.

Há uma grande confusão entre inovação e liderança.

A sua empresa, para se destacar, precisa inovar para deixar o leito da mesmice.

A liderança, no entanto, tem que apontar o rumo hoje e amanhã. Se o rumo de ontem estava errado, ele deve mudar.

Se o rumo de amanhã também vier estar errado, os liderados ficam em alerta. Se depois de amanhã novamente existir correção de rumo, a confiança dos liderados no líder começa a ficar abalada.

A correção freqüente de rumo denota falta de visão, transmite a sensação que se age ao sabor das ondas, abala o prestígio da liderança.

Se e quando a confiança cai, a liderança perde seguidores. Os resultados tornam-se mais difíceis de serem alcançados, pois o ânimo e, conseqüentemente, o desempenho caem.

"Liderar é ter seguidores" constitui-se na principal e única definição de liderança, como bem intuiu Peter Drucker.

Leia:

LIDERANÇA E AUTOLIDERANÇA

A DEFINIÇÃO DE LIDERANÇA

A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DA LIDERANÇA

OUTRAS CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA

LIDERANÇA E COMPLACÊNCIA.

É interessante notar que a liderança precisa constantemente:

- apresentar desafios audaciosos, mas realizáveis,

- inspirar comprometimento,

- celebrar e compartilhar realizações,

- colher desempenhos cada vez mais surpreendentes dos seus liderados,

- apresentar constância de propósitos, e

- ser previsível e coerente, mantendo rumo e postura frente aos seguidores.

A PRINCIPAL CARACTERÍSTICA DA LIDERANÇA


Repetindo o último BES, informamos mais uma vez o ensinamento do grande "papa" da administração, Peter Drucker:

"A única definição de líder é alguém que possui seguidores. Algumas pessoas são pensadores. Outras, profetas. Os dois papéis são importantes e muito necessários. Mas, sem seguidores, não há líderes."
Esta definição de líder, de Peter Drucker, é inquestionável, para mim. O que resulta desta definição é que, para haver seguidores, o líder tem que inspirar confiança, já que sem confiança ninguém segue ninguém.

A confiança é a principal característica que dá suporte à liderança. Alguns denominam esta característica principal de credibilidade. Não muda muito, só o nome.

A confiança representa uma condição, sem a qual, não floresce a liderança. Ou seja, só é líder quem inspira confiança. Esta condição não garante a assunção da liderança, mas garante a base onde ela pode ser construída.

Portanto, qualquer que seja a posição de um líder, em qualquer empresa ou situação, a principal característica desse líder - e de quaisquer outros líderes - é a confiança. Para haver um líder, esse líder tem que inspirar confiança em quem o segue.

A confiança, então tão buscada e desejada, apresenta algumas peculiaridades interessantes, que ajudam na sua formação, apresentadas abaixo:

1. A confiança requer tempo para ser construída.
Não há confiança à primeira vista, o tempo é o adubo que permite crescer a relação de confiança.

2. A confiança é construída um a um.
A confiança se constrói em relações entre duas pessoas. Faça visitas garantindo isonomia de tratamento e construa a confiança.

3. A confiança é uma avenida de duas mãos.
A confiança precisa de duas pessoas e, necessariamente, ser recíproca. Se não há reciprocidade, há problemas de balanceamento no relacionamento.

4. A confiança implica em apreender e aprender com o outro.
Neste mundo de rápidas mudanças as pessoas estão aprendendo, mais e mais rápido, e a relação de confiança necessita constante troca de informações, tanto para equiparar os dois lados da relação de confiança, como para apreender as mudanças que ocorrem com cada um dos lados dessa relação.

5. A confiança tem limites.
A confiança é conquistada etapa a etapa. A cada etapa há o controle para verificar se a confiança depositada teve a realização comprometida do outro lado. Umas regras ótimas são:

Confie em Deus, e feche a porta com cadeado.
Tenha sempre confiança, mas faça contratos por escrito.
6. A confiança exige firmeza.
Tornar claro e checar o entendimento do que se espera é básico. Uma vez depositada a confiança, ela tem que ser correspondida. Confiança não correspondida significa abandono da relação. Ponto final.

7. A confiança requer líderes.
Para se adquirir confiança é necessário que a outra parte diga algo como:

- "Deixa comigo!"
Isto, acima de tudo, quer dizer que a pessoa informa que tem condições de levar a bom termo a situação. No mínimo, esta pessoa lidera a si própria, ela se compromete com resultados.

8. Confiança significa lisura de procedimentos.
O melhor truque para ser um líder é não utilizar truque nenhum.

9. A confiança requer caráter e persistência.
A relação de confiança requer que cada lado só prometa aquilo que pode cumprir, portanto, se você prometeu, vá até as últimas conseqüências para garantir o prometido.

Ou de outra forma: só prometa aquilo que você pode cumprir, com folga.

Ou ainda mais: mesmo que o outro lado insista, jamais seja desonesto.

Você leva muito tempo para ganhar confiança e somente um segundo para perdê-la.

10. A confiança e o ser humano.
O ser humano é interessante: julga os outros pelos seus comportamentos, mas, a si próprio, pelas suas atitudes.

Aos próprios olhos nunca ninguém falha, há sempre uma explicação plausível, mas as razões pelas quais você deixou alguém a ver navios, são exclusivamente suas. Não importa se você é incompetente, se você tem falta de sorte, ou mesmo se você é mentiroso.

Assuma o erro, peça desculpas e, se aceita a desculpa, comece de novo a construir a confiança. Em casa, com a família, ou no trabalho.

E agora duas perguntas para você mesmo:

Seu líder transmite confiança para você?

E você, você transmite confiança para os seus seguidores? Esta é a sua opinião ou a opinião dos seus seguidores? E no lar, com a família, com os amigos, no trabalho?

OUTRAS CARACTERÍSTICAS DA LIDERANÇA


"Só o grande líder é comprometido e sente alegria com o sucesso dos seus seguidores."
Este é o terceiro artigo da série sobre liderança. O primeiro tratou da definição de liderança, e o segundo sobre a principal característica da liderança.

Hoje vamos tratar de outras características da liderança.

Algumas outras características importantes da liderança estão apresentadas abaixo:

Autoliderança
Todo líder começa sua liderança liderando a si próprio. Lidera sua mudança, sua adaptação constante ao que é necessário, ao que ele quer atingir e ao que os seguidores necessitam para alcançar a meta almejada.

Lidera a constância de propósito, a realização da visão baseada nos valores e princípios da empresa que lidera. Sob certo aspecto o líder é um obsessivo e compulsivo:

- é obsessivo, pois ele repete à exaustão o pensamento recorrente da visão perseguida, e
- compulsivo com relação à ação diária na obtenção dos resultados acordados e desejados.
Significado
O líder tem uma direção interna própria que independe de outras pessoas e é a luz que o conduz na realização da sua Visão.

Visão
Os líderes enxergam onde querem chegar, pois só alcançamos o que podemos ver, ou antever.

Pesquisa e Mapeamento
Os líderes pesquisam, mentalmente e constantemente, o estado atual onde se encontra sua empresa e onde quer chegar, traça mapas possíveis e analisa prós e contras.

O seu plano de ação, passo a passo, é traçado sobre a melhor rota mapeada.

Foco
O líder mantém o foco na sua visão, por isso corrige cursos, pensa de forma flexível, ultrapassa obstáculos, dirige a sua aventura. Quanto mais claro o foco, mais iluminado.

Mudança
Só há liderança se houver mudança.

Ninguém lidera um conjunto de pessoas para permanecerem no mesmo lugar, sem desafios, sem motivação.

A liderança envolve, em si, um sentido de mudança, onde todos se engajam para a realização, para a ação que leva à realização desta mudança: uma maior participação no mercado, a consolidação da liderança de mercado, uma mudança de estrutura empresarial, etc.

Compartilhamento
Toda liderança é compartilhada.

É impossível ao líder, qualquer que seja a sua posição, cuidar de tudo e de todos, inevitavelmente os seus seguidores analisarão detalhes, farão escolhas, estabelecerão acordos, a todo o momento, ao longo do dia,

- com o líder,
- sem o líder ou

- apesar do líder.
Essa delegação, óbvia e necessária, mostra que a liderança é compartilhada, ou como Karl Albrecht, em seu memorável livro "A Revolução Nos Serviços", declara:

"As formigas estão no poder."
O que Albrechet diz é que o contato com o cliente é a essência do negócio de uma empresa, é o que definirá se o cliente compra, e se repetirá compras.

Este é o bem mais precioso que qualquer empresa possui, o cliente que compra e tem intenção de repetir compras.O líder está longe destes contatos preciosos. Só lhe resta inspirar e compartilhar, com as pequenas formigas (o pessoal de contato com o público), o exercício coletivo e efetivo desse poder maior. Esta característica é surpreendente, não?

Situacional
A liderança depende da situação em que se encontra. Uma equipe de remo tem em seu treinador o líder maior. No entanto os remadores, quando em competição, estão com as costas voltadas para o alvo, e quem lidera é quem não está remando, aquele que fica na última posição do barco, orientando os remadores, que muitas vezes nem técnico é. Dependendo do assunto a ser tratado, assume a liderança aquele que tem melhores condições de obter os melhores resultados.

Coragem
Já se disse que um líder com coragem é uma maioria, pois carrega consigo os seguidores. Um líder sem coragem perde a confiança dos seus seguidores, deixa de liderar.

Visibilidade
O líder precisa ser visível, pois ele faz o que diz e diz o que fala, ele é o exemplo a ser seguido. Para colocar-se como exemplo, há que se ter visibilidade. Portanto, sem visibilidade não há liderança.

Você ou o seu líder estão praticando estas características da liderança?

Os seus seguidores percebem estas características em você, ou no seu líder?

A LIDERANÇA PODE SER APRENDIDA?

Na semana passada, em um grupo de discussão na Internet, houve um debate sobre se a liderança poderia ser aprendida.

A liderança pode ser ensinada e aprendida. Mas...

O meu posicionamento particular sobre o assunto fica mais parecendo uma posição do mineirinho, em cima do muro. Mas eu vou me permitir explicar essa minha posição ou percepção.

O primeiro ponto é que liderança não é um conjunto fechado de características, havendo uma série de nuances.

A principal característica dos líderes é a existência de liderados. Se não há liderados, não há líderes, como já dissemos em Boletins anteriores, não é mesmo?

Para haver liderados é necessário transmitir e obter confiança, pois ninguém segue pessoas nas quais não se deposita confiança.

OS "CHA"
Na área de treinamento há um hábito de se separar os objetivos de treinamento segundo a taxionomia de Bloom: os famosos CHA:

- Conhecimentos,
- Habilidades e
- Atitudes.

As habilidades são facilmente transmitidas e incorporadas pelo treinamento. O conhecimento também é relativamente fácil de ser transmitido e incorporado. Nas atitudes é que residem os problemas difíceis de ser adquiridos...

E nas atitudes é que se forma e se identifica um líder. Para moldar ou eliciar uma atitude, ou conjunto de atitudes, uma sala de aula é um espaço físico e temporal muito pequeno para a transmissão e a incorporação. Nós costumamos dizer que as atitudes vêm do berço. Mas elas não são imutáveis e podem ser aprendidas, conforme veremos a seguir.

COACHING
A resposta da área de RH para a mudança e incorporação de atitudes vem sobre a forma de "treinamento" constante, onde a sala de aula é transferida para o teatro da vida e o professor é o líder, que prepara o líder de amanhã. Nascia ai o "coaching", ou o líder como orientador e indicador de caminhos para a construção da liderança de amanhã. A construção do líder de amanhã é a segunda maior e mais importante tarefa de um líder.

O líder, como "coaching", pode inclusive indicar terapia a um liderado, buscando lapidá-lo para o futuro. A terapia é também uma das formas de se mudar atitudes.

AVALIAÇÕES 360º E A SÍNDROME DE TÁSSIA
As avaliações 360º são um forte instrumento que confere aos participantes uma sintonia fina entre como eles se percebem (autopercepção) e a percepção dos outros sobre a minha pessoa (heteropercepção). Este tipo de avaliação e confrontação de percepções ajuda e fomenta a mudança de atitudes quando focada como instrumento de acompanhamento de evolução e negociação de desempenhos futuros, inclusive de atitudes. O mais baixo nível deste tipo de avaliação evita a "síndrome de Tássia". Várias pessoas navegam na maionese, se achando por cima da carne seca, quando outros os vêem como aquela pessoa que "Tá Se Achando”... Risos, muitos risos!

Por estas razões eu diria que a liderança pode ser aprendida. Não somente pode ser aprendida, mas deve ser estimulada. E, como tudo na vida, há que ter uma base sobre a qual é erigida, como todos os outros aspectos e atitudes necessárias a outras atividades e papéis que apresentamos e desempenhamos na sociedade.

Esta idéia de que liderança pode ser aprendida é baseada na obra de vários autores, entre eles, Benjamin S. Bloom, já citado acima, e Howard Gardner, talvez o maior estudioso da inteligência humana do século XX.

Howard Gardner, professor de Harvard, fez um estudo dos líderes, diferente de outros estudos. Ao invés de se focar na personalidade dos líderes, focou as estruturas mentais ativadas nos líderes e nos seus seguidores, com resultados, no mínimo, interessantes.

Vamos citar os dois autores a seguir:


... a ênfase em um domínio (*) pode tender a expulsar o outro. Novos cursos, muitas vezes começam com uma análise cuidadosa, tanto de objetivos cognitivos, como afetivos. Mas nos sentimos mais à vontade, ensinando em razão dos objetivos cognitivos do que de afetivos. Nosso esforço para o domínio da matéria de ensino e a sempre crescente quantidade de conhecimento disponível nos proporciona cada vez mais matéria para incluir. Além disso, a nossa preferência pelo acesso à realização afetiva, através da consecução de objetivos cognitivos, tende a focalizar a atenção sobre estas metas cognitivas com fins em si mesmo, sem determinarmos se, de fato, servem como meio para um fim afetivo. Esta erosão tende a ser inevitável, mas poderia ser diminuída ou interrompida, se estivéssemos cônscios de sua ação. ..."

(*) - Os domínios são: cognitivo, psicomotor ou afetivo, ou os já conhecidos CHA (Comportamentos, Habilidades e Atitudes), nasta ordem.


De Benjamin S. Bloom, em "Taxiomia De Objetivos Educacionais - 2 Domínio Afetivo", pg. 56, Editora Globo, 1972.


"... Um líder provavelmente só terá sucesso se:

- puder criar e comunicar convincentemente sua estória clara e persuasiva;

- avaliar a natureza da(s) audiência(s), incluindo outras categorias mutantes;

- investir sua energia (ou canalizar a dos outros) na criação e manutenção de uma organização;

- corporificar em sua vida os principais contornos da estória;

- proporcionar liderança direta ou encontrar uma maneira de conseguir influência através de meios indiretos; e, finalmente,

- encontrar uma maneira de compreender e utilizar o conhecimento cada vez mais técnico, sem ser esmagado por ele.

Estas considerações devem ser parte do treinamento dos líderes. Devem ser monitoradas pelo líder e seus associados ao longo da sua gestão."

De Howard Gardner, em "Mentes Que Lideram: uma anatomia da liderança", pg. 253, Artes Médicas Editora, 1996.

Eu tomei a liberdade de colocar em tópicos este último texto, no original não está assim. Eu o reproduzi assim, para destacar o que o autor chama de "aspectos permanentes da liderança".

É também interessante e esclarecedor um conjunto de frases, no prefácio deste último livro citado:

“... Na verdade, exceto pelos indivíduos que se tornam peritos em domínios específicos e passam a pensar de uma maneira fundamentalmente diferente sobre o mundo, a maioria dos adultos continua a teorizar como se fosse uma criança pequena.

As implicações dessa conclusão são surpreendentes de um ponto de vista societal. Se um líder ousa falar às massas de uma nação ou através da dialética de diferentes domínios, então, com efeito, ele deve começar dirigindo-se ao que eu chamo de "a mente de uma criança de cinco anos". O líder precisa aceitar a mente da criança como um dado ou, como um educador determinado, tentar remodelar essa mente.
Conforme detalhado em A Criança Pré-escolar, a tarefa de orientar os indivíduos além do limite da mente de uma criança pré-escolar é formidável."

LÍDERES, POUCOS LÍDERES
Então, dado o exposto de que liderança pode e deve ser aprendida, a última colocação apresentada, de Howard Gardner, coloca a base de possíveis líderes como restrita a um número pequeno de pessoas na sociedade, o que é essencialmente diferente de que a liderança não pode ser aprendida.

Eu, então, confirmo: a liderança pode ser ensinada e aprendida. Mas isso é para poucos, concluo.

HÁ DESPERDÍCIO NA LIDERANÇA?



A minha resposta à pergunta, título deste artigo, é que pode haver desperdício na liderança, sim! Este artigo apresenta uma proposta uma proposta de atuação e explica como evitar esse possível desperdício.

Sempre que se fala em liderança, fala-se como se ela fosse um único conjunto de características universais, alguma panacéia que cura todos os males da administração.

Salário e benefícios do líder e da alta direção são o mais alto investimento relativo em pessoal de uma empresa. Desperdício nessa área significa custo sem o retorno e falta de foco.

Eu diria que este artigo é um artigo em busca de uma pesquisa, já que para mim há, no mínimo, três tipos de liderança em quaisquer empresas. O objetivo é fazer com que elas sejam o mais próximas possíveis, mas isso não ocorre sem muito esforço.

1. A Liderança Oferecida
A liderança oferecida é a mais fácil de ser verificada, é liderança efetivamente atuante na empresa, é aquela exercida pelo líder, ou pelo conjunto de líderes. Não há muita dúvida sobre ela, já que é sempre a liderança existente em quaisquer empresas.

Esta liderança também poderia ser chamada de liderança disponível. Mas este não é o único tipo de liderança. Vejamos.

2. A Liderança Necessária
A liderança necessária é aquela que pode ser detectada, encontrado o perfil, caso sejam analisados o ambiente externo, o ambiente interno, as estratégias e táticas a serem utilizadas para fazer com que o pessoal interno atue de forma pró-ativa no ambiente externo, para promover as mudanças necessárias ao sucesso da empresa. Portanto a liderança necessária é função do ambiente externo, do ambiente interno e das estratégias de interação entre o ambiente interno e externo. Com isto eu estou querendo dizer que o perfil da liderança necessária é dependente, no mínimo, do resultado que se quer alcançar, das condições do ambiente externo e das condições do ambiente interno.

3. A Liderança Percebida
Os empregados, fornecedores e clientes (e a sociedade), por sua vez, vêem a liderança com os seus olhos e percepções das interações que acontecem tanto no ambiente interno (liderança-seguidores e seguidores-seguidores), como no ambiente externo (liderança-mercado e seguidores-mercado).

A liderança percebida também é dependente da cultura empresarial na qual ela está ocorrendo. E mais individualmente, é dependente também das contingências de cada empregado. A formação da opinião do grupo de seguidores, a respeito da liderança, é também um fator que afeta a própria percepção da liderança. O perfil da liderança percebida pode ser detectado através de pesquisa com os seguidores (empregados, fornecedores e terceirizados), com os clientes e com a sociedade próxima e vizinha.

Note que poderíamos falar também na liderança desejada pelos seguidores, que é bastante importante. A nossa opção foi que a empresa contrata os seus líderes e empregados para a execução de um conjunto de tarefas, comportamentos e atitudes que visam dar condições à empresa de atuar no mercado. A liderança desejada pelos seguidores, que é bem diferente da liderança percebida, muito embora aquela influencie muito esta, pode ser incluída na pesquisa ou substituir a liderança percebida. Nossa opção pela liderança percebida ocorre porque há que se mostrar aos seguidores quais são as necessidades da empresa e a postura do líder e seguidores, e o que importa para a empresa é quanto distante ou diferente está a liderança percebida da liderança necessária. A liderança desejada é um mero sonho.

4. O Que Fazer Com Isso?
Está tudo muito bom, está tudo muito bem, mas o que sai desta barafunda toda?

O que resulta é, a princípio, que toda liderança que não seja a liderança necessária, é desperdício.

Há algumas ressalvas: da análise da liderança oferecida ou disponível e da liderança percebida, mas não necessárias, a princípio, podemos verificar se, efetivamente, são desperdícios, ou se o levantamento da liderança necessária tinha alguma falha no perfil levantado (ciclo de aprendizagem). Juntando, se for o caso, à liderança necessária os achados “inicialmente não detectados”, o resto das lideranças percebidas e oferecidas, que não necessárias, são desperdício. Desperdício de liderança, puro e simples.

Entendemos como ciclos de aprendizagem cada etapa de pesquisa, a cada etapa medimos as três lideranças e metas são traçadas para o líder e alta direção. É como o ciclo PDCA da qualidade.

Veja o gráfico 1 abaixo.


Gráfico 1 - Levantamento Inicial
Lideranças Necessária, Percebida e Oferecida


Esta pesquisa pode conduzir a casos onde a mudança da liderança seja uma necessidade. Com este pano de fundo, a quem compete fazer este tipo de pesquisa? Um órgão interno, comandado pelo líder, propor a substituição do líder, é fora de propósito. Parece-me ser esta atividade o caso de atividade perene, executada por empresa com alta credibilidade no mercado.

5. Que Tipo De Resultados Podem Ser Obtidos?
O processo, que deve ser estabelecido, é fazer com que a intersecção das três lideranças – oferecida, percebida e necessária – caminhem para ser o mais próximo possível da liderança necessária, que é a base de comparação. Para tanto o líder deve verificar periodicamente a situação da liderança e o que ele deve fazer:

- liderança percebida diferente da liderança necessária: aqui há dois caminhos visando aproximar a liderança percebida da liderança necessária:

- quando a percepção dos liderados precisa mudar: comunicar e compartilhar o porque da liderança ser “assim” e não “assado”, tentando mostrar o caminho que a liderança tem que tomar;

- quando a liderança precisa mudar: trabalhar com a liderança para adequar o seu comportamento e atitudes à liderança necessária para dar maior visibilidade e percepção aos seguidores da necessidade real da liderança.

- liderança oferecida diferente da liderança necessária: aqui o trabalho é somente com a liderança, quais comportamentos, atitudes, programas, projetos, metas e objetivos precisam ser assumidos para provocar uma aproximação da liderança oferecida com a liderança necessária.

Com estas atividades o gráfico anterior, com o tempo, deve passar a ter a configuração mostrada no Gráfico 2, abaixo:


Gráfico 2 - Após vários ciclos de aprendizagem como estariam as
Lideranças Necessária, Percebida e Oferecida

Com esta proposta, a liderança passa a ser, não só um aprendizado, mas também algo em constante confronto com o mercado. Deixa de ser um conjunto de características e perfis pré-determinados e passa a ser um conjunto de características e perfis em constante evolução, de acordo com as condições do mercado e as necessidades da empresa em se adaptar constantemente a este mercado dinâmico.

LIDERANÇA EMPRESARIAL (I)


"Um líder forma e partilha uma visão,
que dá sentido ao trabalho dos outros."
Charles Handy



___________________________________________________________________
RESUMO:
"O principal objetivo da liderança empresarial é a obtenção de resultados. A necessidade da liderança perseguir e obter resultados é pouco divulgado, pairando sobre a área mitos e crenças e "achismos".
Aqui você encontra quais os resultados esperados da liderança empresarial, de forma real, sistêmica e abrangente, sem fantasias."
___________________________________________________________________


Há uma verdadeira maré de debates sobre liderança, todos querendo ser líderes, chegando ao endeusamento dos líderes. Alguns conceitos de liderança estão se popularizando, muito embora nem sempre suportados pela realidade empresarial.

O líder empresarial é, e sempre será, cobrado por resultados. E não quaisquer resultados, somente os resultados acordados e negociados.

O que se deve primeiro discutir é quais são ou deveriam ser os resultados cobrados e esperados de um líder?

Aqui há outra polarização, pois uma maioria míope enxerga, ou pelo menos é o aspecto dos resultados o mais divulgado, o resultado financeiro, o lucro com o principal resultado.

Nada contra o lucro, é essencial à sobrevivência de quaisquer empresas, mas enxergar o resultado financeiro como único, é uma visão míope do que está envolvido tanto na liderança como na perenidade de uma empresa.

Todas e quaisquer empresas trabalham com 4 públicos distintos:

- os acionistas ou proprietários;

- os empregados;

- os clientes, e

- a sociedade que cerca o empreendimento, a sociedade composta pela vizinhança da empresa, vizinhança essa não somente geográfica.
Todas e quaisquer lideranças empresariais obrigam-se ou precisam ser medidas por alcançar os resultados acordados, junto a estes quatro públicos diferentes.

RESULTADOS JUNTO AOS ACONISTAS OU PROPRIETÁRIOS
Os seus acionistas ou proprietários devem obter a justa remuneração pelo capital investido, na forma de dividendos ou lucro. Este é um resultado que garante até o ingresso de capital de fora, caso o resultado seja ótimo. Investir para crescer é uma necessidade, pois se sua empresa não cresce, o concorrente está crescendo e sua empresa diminuindo.

RESULTADOS JUNTO AOS EMPREGADOS
Os resultados para os seus empregados são:
- ter um bom ambiente de trabalho,
- dar um significado para os esforços individuais e coletivos,
- sentir-se pertencente a um grupo que faz a diferença;
- sentir que o seu trabalho ajuda a sociedade a melhorar e crescer, e
- ter o seu desenvolvimento como pessoa e como profissional, dentro da empresa.

RESULTADOS JUNTO AOS CLIENTES
Os seus clientes precisam sentir que:
- a troca com a sua empresa (dinheiro por serviço ou produto) é vantajosa para eles, e
- a sua empresa é séria e ética em seus diversos relacionamentos.

RESULTADOS JUNTO À SOCIEDADE
A sociedade circundante espera que a sua empresa seja participante da construção de uma sociedade mais justa, onde toda a forma de vida seja respeitada e onde as pessoas tenham oportunidades de realização de acordo com suas potencialidades.

Estas são as quatro áreas de resultados que todos e quaisquer líderes têm que trabalhar, inclusive você.

Obter estes resultados é como andar em uma corda bamba.

O líder tem que servir a agrupamentos de pessoas que têm desejos e necessidades que se opõem, exigindo um conjunto de competências para o balanceamento entre os resultados demandados pelos quatro públicos distintos, difícil de ser obtido. Por isso o líder é tão raro e caro.

E já dissemos, apesar de haver uma corrente quase religiosa, pois beira a crença, e não suportada por fatos observados e científicos, a liderança pode ser aprendida, mas somente por um número reduzidíssimo de pessoas.

Leia:

"A LIDERANÇA PODE SER APRENDIDA?"
"LIDERANÇA E PREVISIBILIDADE"
Encarar o líder como servidor é só enxergar um meio. O líder serve aos quatro agrupamentos de pessoas mencionados acima.

A liderança empresarial, na realidade, é um realizador, uma pessoa de ação que conduz a empresa aos múltiplos resultados acordados e balanceados, junto aos seus quatro públicos-alvos.

A pragmática empresarial exige uma desvinculação de teoria, conceitos, proposições e cenários.

A pragmática empresarial está umbilicalmente conectada à obtenção de resultados.

A pragmática empresarial exige resultados.

Liderança empresarial é definida e marcada por alcançar resultados. Se a liderança não realizar os resultados acordados e negociados, não é liderança empresarial, mesmo e apesar de ter servido a Deus, ou ao diabo.

Liderança empresarial é a liderança que apresenta resultados.

Servir é o meio, meio de coesão, forma de aglutinar as forças, não somente as disponíveis, mas as necessárias e suficientes, e as dirigir, orientar para alcançar os resultados acordados e negociados.

A semana que vem trataremos da amplitude dos resultados da liderança, que no fim é como a liderança empresarial pode e deve ser medida.

Através dessas medidas poderemos ter uma idéia de quais são as competências da liderança empresarial, que contém a liderança servidora, mas é bem maior do que esta.

Você é um líder na sua empresa. Você está capacitado para exercer a liderança no seu conceito pragmático de resultados, atendendo os 4 públicos distintos citados acima, através de:

- repartição de recursos e

- condução de esforços

na obtenção de resultados esperados e acordados?

E na celebração e compartilhamento do sucesso?
DICIONÁRIO DE MARKETING


Caso queira saber o significado de alguma expressão que não consta dos livros básicos de marketing (por exemplo, os alfarrábios do Kotler), nem tampouco é encontrada no Google, e nem em nosso dicionário, favor nos enviar um e-mail.

Termos em inglês, por favor, clique aqui para ter acesso ao dicionário virtual da AMA - American Marketing Association -, com mais de 4000 termos.

A-C :: D-I :: J-O :: P-Z

A - C
4 Cs
O composto do marketing, visto sob a ótica do cliente, a saber, a definição do valor para o Cliente, do menor Custo, da Conveniência e da Comunicação.
.
4 Ps
O composto do marketing, visto sob a ótica do vendedor, a saber, a definição do Produto, do seu Preço, Promoção e da Praça.
.
Adoção:
Processo pelo qual uma pessoa ou organização inicia o uso de um produto ou serviço.
.
Adotantes iniciais:
Aqueles que seguem ou imitam os inovadores e são importantes para a adoção pelos demais grupos.
.
Adotantes inovadores:
O primeiro segmento da população a adotar um novo produto ou serviço.
.
Adotantes maioria inicial:
Um grande grupo que segue os Adotantes iniciais.
.
Adotantes maioria tardia:
O outro grande grupo que segue os adotantes da maioria inicial.
.
Adotantes retardatários:
A última parte da população a adotar.
.
Análise de mercado:
Atividade que visa obter a direção das mudanças que provavelmente vão afetar os mercados e a demanda de produtos e serviços de uma empresa. Ver Macroambiente.
.
Análise de portfólio:
O processo feito para se detectar as diferentes contribuições dos componentes de um portfólio sob o ponto de vista da satisfação dos clientes, do nível de concorrência, da participação no mercado ou segmento.
.
Auditoria de marketing:
A análise do macroambiente: do produto, dos clientes, do mercado e dos concorrentes para elaboração do plano de marketing
Benefícios:
Atributos ou conjunto destes que represente atendimento a desejos de um segmento ou mercado ou, ainda, o atributo que motiva o comportamento de compra.
Canais de distribuição:
Meios que são utilizados para fazer com que os produtos e serviços saiam do produtor e cheguem a cliente final. São os meios utilizados para se definir o P Praça (um dos 4 Ps do marketing).
Ciclo de vida do produto (CVP):
Descreve qual o estágio ou a fase em que um produto se encontra. Ver Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio.
Cliente:
Aquele que compra bens ou serviços, para si ou para presentear.
Comercialização:
Estágio em que um novo produto ou serviço inicia suas vendas no mercado ou segmento.
Commodity:
Mercadoria de consumo geral, sem diferencial.
Comportamento do consumidor:
Processo pelo qual as pessoas ou os grupos de pessoas passam para selecionar, comparar, usar, utilizar, dispor de produtos, serviços e experiências para satisfazer suas necessidades e desejos.
Composto de marketing:
A definição do composto abrange definir os 4 Ps do marketing, a saber: Produto, Preço, Promoção e Praça. O mesmo que “mix” de marketing. Ver também 4 Cs e 4 Ps.
Consumidor:
Aquele que faz uso dos bens ou serviços, adquiridos por si ou por outros.
Crescimento (CVP):
Fase em que um produto começa a aumentar rapidamente suas vendas.
D - I
Declínio (CVP):

Fase em que um produto diminui suas vendas e sua lucratividade e o produto pode ser abandonado.
Demanda:

Número de compras possíveis para um determinado produto ou serviço, num determinado mercado e em um determinado espaço de tempo.
.
Demografia:

As características mensuráveis de um mercado ou de uma população em termos de número de pessoas, densidade territorial, sexo, idade, raça, estado civil, formação, ocupação, etc.
Desejo:

Diferentemente da necessidade, que indica a privação de uma satisfação básica, o desejo é uma atitude ou emoção moldada ou culturalmente ou por traço de personalidade ou por estilo de vida.
.
Diferencial Atributo de um serviço que diferencia uma empresa dos seus concorrentes, sob a ótica dos seus clientes-alvo. Ver também Vantagem Competitiva.
Dissonância cognitiva:

Desconforto que pode acontecer após a compra, geralmente relacionado a bens de alto valor..
Estratégias de marketing:

O conjunto de ações previstas para alcançar os objetivos de marketing..
FFOA
Análise feita durante a fase de planejamento do plano de marketing visando encontrar as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças (SWOT) do mercado atendido por essa mesma empresa, com a finalidade de traçar estratégias reforças as forças e oportunidades e eliminar ou diminuir as fraquezas e ameaças. Uma das partes componentes do Plano de Marketing
Inovação:
Um produto ou serviço que é percebido como sendo novo, diferente dos demais produtos e serviços existentes.
Intermediários:
Empresa ou pessoas que são o canal de distribuição dos produtos e serviços e se situam entre os clientes e o produtor, donde vem seu nome, fazendo chegar esses produtos e serviços aos consumidores finais.
Introdução (CVP):
Fase em que um produto foi desenvolvido e está sendo colocado à disposição do mercado.
J - O
Key Account Conta chave, conta importante para uma empresa
Key Account Manager Gerente de contas chave, diferentemente do gerente de produto, o foco deste é a na manutenção e no desenvolvimento do relacionamento comercial com o cliente. Ver Trade Marketing.
Macroambiente:
Os ambientes sociais considerados na elaboração do plano de marketing, a saber: demográfico, econômico, natural, tecnológico, político e cultural.
Marca:

Um nome, sinal, design, símbolo ou quaisquer outras características que sirvam para diferenciar de forma distinta os produtos dos demias produtos dos concorrentes.
Marketing concentrado:

Estratégia de ataque a um mercado, no qual se busca conquistar uma grande participação em um ou mais segmentos, com um único composto de marketing.
Marketing de nicho
Estratégia de ataque a uma parte do mercado, através de uma segmentação bastante estreita, visando atender um grupo pequeno desse mercado, com um composto personalizado e específico para o nicho.
Marketing de relacionamento:
Marketing, que ao invés de "fechar uima venda" aproveita a oportunidade da primeira compra para iniciar um relacionamento duradouro, objetivando obter dados sobre as necessidades e desejos do cliente, ao longo do tempo, e partilhar o poder de compra do cliente ao longo de sua vida.
Marketing diferenciado:
Estratégia de marketing de ataque no qual se busca atingir o mercado como um todo, ou parte deste, através de seus vários segmentos com ofertas diferentes para cada um desses segmentos – o composto de marketing é específico para atender as necessidades de cada segmento.
Marketing direto:
Um sistema utilizado pelas empresas comunicando-se diretamente com os seus clientes potenciais de forma indiscriminada, buscando uma resposta ou uma transação.

Marketing indiferenciado:
Estratégia de ataque a um mercado no qual se busca atingir vários segmentos do mercado com uma única oferta.
Marketing:
Definição: o estudo das trocas no mercado.
Objetivo: (1) obter e manter clientes.
(2) regular a oferta com a demanda.

Matriz BCG:
Matriz para análise de portfólio criada pelo Boston Consulting Group. Nesta matriz os produtos podem ser classificados como ‘Vaca Leiteira’, ‘Abacaxi’, ‘Estrela’ ou ‘Ponto de Interrogação’.
Matriz de Ansoff:
Matriz que ajuda a posicionar ou lançar produtos novos e atuais em mercados novos ou atuais.
Maturidade (CVP):
Fase em que um produto atinge o pico de vendas e estas tendem a declinar.
Mercado alvo:
Sub-conjunto de integrantes do mercado que fazem parte do grupo que a empresa decidiu atender.
Mercado:
Conjunto de clientes e não clientes atuais e futuros.
Migração do valor:
Conceito instituído por Adrian J. Slywotzky, em seu livro homônimo, mostrando como o valor para os clientes migra ao longo do tempo, e como isso afeta os concorrentes, que surgem de lugares não imaginados.
Mix:
Ver COMPOSTO.
Moda:
Um estilo, em um dado campo de consumo, que seja, atualmente, popular ou aceito.
Motivação:
Desejo, força, necessidade ou outra característica interna à cada pessoa que a leva a buscar a sua satisfação.
Necessidades:
Bens ou serviços que os clientes necessitam para sobreviver.
Nicho:
Um segmento pequeno que demanda uma oferta específica de produto ou serviço.
Objetivos do marketing:
Os objetivos do marketing referem-se sempre a dois aspectos: produto (composto) e mercado (participação).
P - Z
Pesquisa de mercado:

Estudos feitos junto aos clientes e ao mercado buscando informações relevantes para a atuação do marketing.
Planejamento de portfólio:
O processo feito para se atacar um segmento ou o mercado através de um conjunto de ofertas, avaliado sob o ponto de vista da satisfação dos clientes, do nível de concorrência, da participação no mercado ou segmento. Visa também a alocação de recursos dadas as diferentes contribuições dos componentes do portfólio.
Planejamento estratégico:


O processo dinâmico de alocação de recursos compatibilizando as oportunidades de mercado, os objetivos e as capacidades da organização.
Plano de marketing:

Planejamento feito periodicamente onde se analisa os diversos ambientes do marketing (auditoria de marketing) e se estabelece objetivos e estratégias de produto (composto) e mercado (participação).
Portfólio:

Conjunto de produtos, serviços oferecidos por uma empresa a um mercado ou a segmentos deste.

Posicionamento:

A percepção que o cliente tem, ou se quer que tenha, de uma determinada marca, empresa, produto ou serviço frente aos concorrentes.
Potencial de mercado:

A máxima demanda possível entre os clientes de um segmento ou de um mercado; previsão numérica do número de clientes potenciais em um determinado mercado ou segmento deste mercado.

Produto:

Um bem tangível, por exemplo: um automóvel, um video-cassete, um lápis, um sabonete.

Ps do marketing

Os 4Ps são os mais conhecidos: Produto, Preço, Promoção e Praça. Na área de serviços já se fala em 8Ps, incluindo além dos 4 já conhecidos, o Posicionamento, as Parcerias, as Pessoas e os Processos.
Qualidade:
É a conformidade aos requisitos. Requisitos são características:

a) desejadas pelos clientes;
b) obrigatórias pela legislação;
c) necessárias à empresa;
d) necessárias aos empregados.
(Philip Crosby)

Segmentação a posteriori:

Subdivisão do mercado em segmentos onde variáveis que levam à discriminação dos segmentos somente são conhecidas depois do processamento das informações.

Segmentação a priori:

Subdivisão do mercado em segmentos de acordo com variáveis previamente conhecidas.

Segmentação de mercado:

Processo de subdividir o mercado em subconjuntos distintos de clientes que se comportam da mesma maneira, tem necessidades ou características semelhantes.

Segmentação demográfica:
Divisão de mercado onde se leva em consideração as variáveis demográficas.

Segmentação por benefícios:
Processo de agrupamento de clientes, a posteriori, no qual cada participante de um segmento compartilha características comuns no que se refere aos benefícios procurados.

Segmentação psicográfica:

Divisão de mercado onde se leva em conta classes sociais, estilo de vida, e características de personalidade.

Segmento de mercado:

Grupo de clientes que possuem características comuns, definidas nos critérios de segmentação.
Serviço:

Um bem intangível, que não se tem posse, por exemplo: uma consulta médica, uma vivência num parque temático, o trabalho de uma baby sitter.

SWOT

Ver FFOA

Trade Marketing É o marketing feito junto aos canais de distribuição visando estabelecer parceria e relações amistosas, pois as relaçòes entre os fabricantes e as grandes lojas ou supermercados estavam ficando "deterioradas". Este é um conceito que surgiu no início dos anos 90.
Valor:
Benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto ou serviço. É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento das suas necessidades, considerando-se as características e atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo seu ciclo de vida.

As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, acionistas, da força de trabalho e da sociedade.

(Critérios de Excelência 2004 do Prêmio Nacional da Qualidade)

Vantagem competitiva:

Atributo ou característica oferecida aos clientes que apresenta diferencial superior de valor, sob o ponto de vista do cliente, sobre a oferta dos concorrentes. É conhecido também por diferencial ou diferencial competitivo.

OS 12 MAIORES ATRIBUTOS DA LIDERANÇA
Luiz Almeida Marins Filho, Ph.D.
Anthropos Consulting

"Liderança" é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do homem e das organizações. Aqui vão alguns resultados de pesquisa feitas na Europa com mais de 500 executivos de todos os tipos de industria. Essa pesquisa é muito interessante. Ela mostra coisas simples, objetivas e fornece conselhos úteis para todos nós que desejamos vencer, alcançar o sucesso pessoal e profissional.
Espero que a leitura atenta destas descobertas e seus comentários possam trazer benefícios reais aos leitores.
DISPOSIÇÃO PARA TENTAR O QUE NÃO FOI TENTADO ANTES

Nenhum empregado deseja ser guiado por um administrador a
quem falte coragem e autoconfiança. É o estilo de liderança positiva aquele eu ousa nas tarefas e se vale de oportunidade não tentadas anteriormente.
Um Gerente de Vendas bem sucedido irá às ruas e venderá junto com seus vendedores quando o mercado está difícil ou quando o pessoal de vendas encontrar-se sob extrema pressão. Tal gerente sabe que se arrisca a tornar-se impopular. Contudo, ao liderar pelo exemplo, manterá a motivação da equipe.

AUTO MOTIVAÇÃO

O Gerente que não consegue se auto-motivar não tem a menor chance de ser capaz de motivar os outros.

UMA PERCEPÇÃO AGUDA DO QUE É JUSTO

Esta é uma grande qualidade de um líder eficaz e a fim de ter o respeito da equipe, o gerente deve ser sensível ao que é direito e justo. O estilo de liderança segundo o qual todos são tratados de forma justa e igual sempre cria uma sensação de segurança. Isso é extremamente construtivo e um grande fator de nivelamento.

PLANOS DEFINIDOS

O líder motivado sempre tem objetivos claros e definidos e planejou a realização de seus objetivos. Ele planeja o trabalho e depois trabalha o seu plano coma participação de seus subordinados.

PERSEVERANÇA NAS DECISÕES

O gerente que vacila no processo decisório mostra que não está certo de si mesmo, ao passo que um líder eficaz decide depois de ter feito suficientes considerações preliminares sobre o problema. Ele considera mesmo a possibilidade de a decisão que está sendo tomada vir a se revelar errada.

Muitas pessoas que tomam decisões erram algumas vezes. Entretanto, isto não diminui o respeito que os seguidores têm por elas. Sejamos realistas: um gerente pode tomar decisões certas, mas um líder eficaz decide e mostra sua convicção e crença na decisão ao manter-se fiel a ela, sabendo, no entanto, reconhecer quando erra. Assim, seu pessoal tem força para sustentar aquela decisão junto com o gerente.

O HÁBITO DE FAZER MAIS DO QUE AQUILO PELO QUAL SE É PAGO

Um dos ônus da liderança é a disposição para fazer mais do que é exigido do pessoal. O gerente que chega antes dos empregados e que deixa o serviço depois deles é um exemplo deste atributo de liderança.

UMA PERSONALIDADE POSITIVA

As pessoas respeitam tal qualidade. Ela inspira confiança e também constrói e mantém uma equipe com entusiasmo.

EMPATIA

O líder de sucesso deve possuir a capacidade de colocar-se no lugar de seu pessoal, de ser capaz de ver o mundo pelo lado das outras pessoas. Ele não precisa concordar com essa visão, mas deve ser capaz de entender como as pessoas se sentem e compreender seus pontos de vista.

DOMÍNIO DOS DETALHES

O líder bem sucedido entende e executa cada detalhe do seu trabalho e, é evidente, dispõe de conhecimento e habilidade para dominar as responsabilidades inerentes à sua posição.

DISPOSIÇÃO PARA ASSUMIR PLENA RESPONSABILIDADE

Outros ônus da liderança é assumir responsabilidade pelos erros de seus seguidores. Caso um subalterno cometa um erro, talvez por incompetência, o líder deve considerar que foi ele quem falhou. Se o líder tentar mudar a direção dessa responsabilidade, não continuará liderando e dará insegurança a seus seguidores. O clichê do líder é: "A

responsabilidade é minha".

DUPLICAÇÃO

O líder de sucesso está sempre procurando maneiras de espelhar suas habilidades em outras pessoas. Dessa forma ele faz os outros evoluírem e é capaz de "estar em muitos lugares diferentes ao mesmo tempo".

Talvez este seja um dos maiores atributos de um líder: ser capaz de desenvolver outros lideres. Pode-se julgar um líder pelo número de pessoas em que ele refletiu os seus talentos e fez evoluir.

UMA PROFUNDA CRENÇA EM SEUS PRINCÍPIOS

A expressão "A menos que batalhemos por alguma causa, nos deixaremos levar por qualquer causa" resume bem a importância de ter-se uma causa pela qual valha a pena viver e trabalhar. Nada cuja aquisição tenha valor é muito fácil. O líder de sucesso tem a determinação de atingir objetivos não importando os obstáculos que surjam pelo caminho. Ele acredita no que está fazendo com a determinação de batalhar por sua realização.

Minha sugestão é a de que você leia uma, duas ou três vezes cada um desses atributos e medite cada um deles à luz de sua própria realidade como um profissional que tem a função de gerenciar, comandar, liderar pessoas. Detenha-se sobre cada um dos atributos e dê a você mesmo uma nota de zero a 10 em cada um deles, fazendo um propósito de auto–aperfeiçoamento. Repita essa auto-avaliação semanalmente.

Título - LIDERANÇA
João Alfredo Biscaia

"O silêncio - não a discordância - é a única resposta que os verdadeiros líderes deveriam se recursar a aceitar". Warren Bennis.

Primeiras observações

Resumir as principais questões que envolvem o assunto LIDERANÇA não é uma tarefa das mais fáceis, já que a bibliografia a respeito deste fascinante tema é bastante pródiga.

Quem se der ao prazer de visitar as melhores livrarias comprova esta assertiva: são milhares de revistas, jornais, newsletters, informativos, artigos, vídeos e livros que tratam deste assunto.

O desafio, portanto, é o de decidir quais os aspectos que, no meu entender, são os mais significativos.

É evidente que neste resumo estarei valorizando as posições que acredito devam orientar e balizar as ações de um verdadeiro LÍDER.

Peço que os meus comentários não sejam considerados como a única verdade, pois sempre tenho muito cuidado e zêlo em não assumir posturas dogmáticas ou atitudes que pareçam verdades absolutas.

O questionamento permanente me impede acreditar em verdades absolutas.

A propósito, o cineasta espanhol Luiz Buñuel costumava dizer "Daria minha vida por um homem que esteja em busca da verdade, mas desprezaria com toda minha indiferença um homem que acredite haver encontrado a verdade".

No fosse por Luiz Buñuel, aprendi pessoalmente, com meu amigo e mestre Kleber Nascimento, que "em ciência social não existem respostas certas, mas sim perguntas inteligentes".

Além do mais, cada um de nós têm experiências, valores, interesses, motivações, anseios, preferências e convicções diferenciadas. Precisamos respeitar, admitir e conviver com diferenças individuais. isto vem a ser flexibilidade, uma das muitas habilidades a serem desenvolvidas por todos que lideram.

O Vôo do Búfalo

Este é o título do livro de James A. Belasco & Ralph C. Stayer. Estes dois profissionais ilustram de uma forma bastante interessante a importância e o valor de uma liderança realmente orientada para o desenvolvimento das pessoas.

Segundo Belasco & Stayer, durante muitos anos as pessoas foram treinadas a acreditar que liderança era planejar, organizar, coordenar e controlar. Esse modelo funciona, ou funcionava, na maioria das organizações, muito semelhante a uma manada de búfalos.

A razão é que os búfalos são seguidores absolutamente fiéis de um líder. Eles fazem tudo que o líder quer que façam, vão para todos os lugares que o líder determina.

Nesse tipo de liderança, o líder quer que as pessoas façam exatamente o que ele, diz, pensa e age. Qualquer desvio de rota ou ação contrário ao "Grande-Homem", o castigo fatalmente acontece.

Dessa forma, os chamados "líderes de búfalos" acreditam, de boa fé, que estão assegurando que os liderados sejam leais, quando na realidade são submissos. A submissão é vista como respeito, quando na realidade representa "medo", "temor".

O líder de búfalos adora ser o centro do poder, na crença que é esse o seu verdadeiro trabalho. Quando ele não está presente, os "liderados" não sabem o que fazer, e ficam zanzando à espera de uma nova ordem. Relaxam e sentem-se aliviados, mas perdidos, sem a presença do Chefe.

O interessante nesta história de búfalos, é que os primeiros colonizadores da América do Norte identificaram esse fenômeno e puderam dizimar inúmeras manadas de búfalos com enorme facilidade: bastava matar o líder da manada.

Na ausência do líder, os "liderados" não sabiam para onde ir, sendo massacrados sem maiores problemas.

Infelizmente, ainda ouço de alguns Gerentes a seguinte afirmativa: quando não estou presente, nada funciona nesta Empresa.

É importante lembrar que, como líder, o importante não é o que acontece quando você está presente, mas sim ausente.

Em contraste com a manada de búfalos, Belasco & Stayer, identificam um novo modelo organizacional de liderança, no "Vôo dos Gansos". Os gansos voam em "V", a liderança muda com freqüência, com diferentes gansos revezando-se no trabalho de orientação do grupo. Todos os gansos são responsáveis por si mesmos à medida que se deslocam, mudando de papel de acordo com as necessidades, alternando-se na função de liderança. Quando muda a tarefa, os gansos são responsáveis pela mudança da estrutura do grupo de modo a poder se acomodar à nova realidade, de forma semelhante ao processo de aterrissagem desses pássaros, durante o qual abandonam a formação em "V" para descer em ondas. Quem já observou um "Vôo de Gansos" afirma que é possível visualizar todos os gansos na liderança.

Os líderes aprendem com rapidez e encorajam os outros.

Um apaixonado pelo estudo da liderança: Warren Beniis

O assunto Liderança, para o Consultor Warren Bennis, se constitui na sua grande área de reflexão e estudo, sua "cachaça".

Nos últimos 25 anos tem sido, com certeza, a pessoa que mais pesquisou a respeito das qualidades e habilidades exigidas pela Liderança.

Segundo Bennis, os líderes de hoje são instrutores, micro-administradores; exigem mais compromisso do que submissão e se concentram em qualidade e no serviço ao cliente, mais do que em números.

Para ele, as empresas hierarquizadas e burocráticas terão grandes dificuldades em se readaptar às mudanças tão aceleradas dos tempos atuais. A chave da vantagem competitiva de qualquer organização, hoje em dia, é, segundo Bennis, sua capacidade de criar uma estrutura ágil, flexível, compacta, interativa e capaz de gerar capital intelectual.

As ações de um verdadeiro líder devem apoiar-se no tripé:

ambição/drive;
conhecimento/especialização e
integridade
Dessa forma, temos:

ambição e conhecimento sem integridade não caracterizam um líder ético
ambição e integridade sem conhecimento não caracterizam um líder competente
conhecimento e integridade sem ambição não caracterizam um líder realizador.
Atitudes que facilitam e dificultam a existência de um líder.

ABERTURA RESISTÊNCIA
RECEPTIVIDADE REJEIÇÃO
INOVAÇÃO MESMICE
CURIOSIDADE "CEGUEIRA"
CORAGEM TEMOR
PERSEVERANÇA DERROTA
EXPERIMENTAÇÃO DESISTÊNCIA
E Você?

Tenta mudar seu próprio comportamento Tenta mudar o comportamento dos outros
Admite que possa estar errado O problema sempre está nos outros
Faz parte da solução dos problemas Não pode resolver, pois os outros não mudam
Enfatiza as possibilidades Enfatiza sempre os problemas
Aceita que as pessoas sejam diferentes Não aceita o direito que as pessoas têm de serem diferentes
Sabe quando deve manter-se firme e quando é a sua vez de ceder Cede quando deveria manter-se firme e briga por "migalhas"
Nunca é velho demais para aprender Você sabe quantos anos de experiência eu tenho neste assunto?
Discorda, mas oferece alternativas Discorda, mas não oferece alternativas (‘bebê-chorão")
Administra conflitos abertamente Não administra, só reclama.Nada faz para mudar a situação
Quando não alcança o resultado desejado, muda a estratégia Continua com a mesma estratégia, mesmo que esteja perdendo
Precisamos melhorar sempre, mesmo nas vitórias Não se mexe em time que está ganhando
Desta vez vamos conseguir!! Já tentamos várias vezes, vai dar errado
Nem tudo pode ser mudado, mas nada pode ser mudado ser não for tentado Não vai dar. É impossível
Vamos ouvir os colaboradores Para que ouvir, eles não sabem nada
Cometi um erro e vou corrigi-lo A culpa não foi minha
A Organização onde trabalho têm pontos favoráveis e desfavoráveis A vida é assim. Precisamos estar sempre dispostos a melhorar o que precisa ser melhorado Só consegue ver aspectos negativos na Empresa onde trabalha. O salário que representa "indenização" pelas horas de infelicidade que passa na Empresa
Eis a questão: Chefe ou Líder?

Os principais estudiosos de Liderança começam a identificar nítidas diferenças entre um Chefe e um Líder. parece oportuno, traçarmos um paralelo entre estas duas posição.

Chefiar é fazer com que as pessoas façam o que é "preciso"
Liderar é fazer com que as pessoas queiram fazer o que é preciso.

Os Chefes empurram Os líderes puxam
Os Chefes comandam Os líderes comunicam
Os Chefes são mestres Os líderes são maestros
Os Chefes são comandantes Os líderes são treinadores
Os Chefes são os donos da voz mais alta Os líderes dos ouvidos mais acurados
O Chefe administra O líder inova
Os Chefes é um cópia O líder é um original
O Chefe mantém O líder desenvolve
O Chefe focaliza os sistemas e a estrutura O líder inspira confiança
O Chefe pergunta "como" e "quando" O líder pergunta "o quê" e "por quê?"
O Chefe convive melhor no "status-quo" O líder desafia, muda
O Chefe é um bom soldado O líder é ele mesmo
O Chefe faz a coisa corretamente O líder faz a coisa certa
O Chefe obtém resultados através - ou apesar - das pessoas O líder desenvolve pessoas e grupo
O Chefe quer segurança e estabilidade O líder quer desafios
O Chefe busca "status" de vida O líder privilegia qualidade
Os Chefes são obedientes Os líderes contestadores
Os Chefes são fazedores Os líderes criativos.
O Chefe veste a camisa da empresa Os líderes participam dos negócios da empresa
A genealidade dos líderes não está em obter conquistas pessoais, mas em libertar o talento de outras pessoas.

Liderança
Alexandre Rodrigues Medeiros
Luiz Fernando Brunini
Marcelo Araujo de Souza
Rosangela Cristina Rubin

Monografia apresentada no curso de Organização, Sistemas e Métodos das Faculdades Integradas Campos Salles, sob orientação do Professor Mauro M. Laruccia

(Disponível na rede desde novembro de 2000)

Liderança: o chefe deve delegar competência

Delegar é uma condição difícil de ser estabelecida por alguns chefes. Mas é imprescindível para quem deseja ser ou ter um verdadeiro líder participativo e democrático na empresa moderna. É também uma questão de etiqueta, de bons modos, já que delegar com sabedoria evita atritos nas relações interpessoais.

"Aqueles que experimentam o poder uma vez nunca mais serão os mesmos."

Desde os tempos mais remotos, os homens primitivos já tinham chefe e, além disso, desde o nascimento, o ser humano já está acostumado a obedecer aos pais e aos professores até o término dos estudos. Por isso, são poucas as pessoas que estão preparadas para a autonomia real e, quando necessitam tomar uma decisão importante, sentem-se perdidas ou desajustadas por estarem acostumadas a ser dirigidas.

É preciso saber delegar.

Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo possível da ação, portanto é preciso ter condições técnicas e emocionais para assumir essa responsabilidade. Líder é aquele que consegue cooperação da organização que dirige, sabendo respeitar a figura humana, procurando entender as pessoas, transmitindo aos seus colaboradores equilíbrio, alegria em trabalhar e cooperar, além de produtividade máxima. O líder deve ter uma série de qualidades e ter aprendido bem o ofício da direção. O chefe, que tem controle absoluto sobre seus empregados, determinando regras rígidas e fiscalizando constantemente, não terá a mesma eficácia e positivismo em relação ao espírito de colaboração, iniciativa e responsabilidade de sua equipe.

O chefe deve delegar competência.

O melhor controle é aquele que atribui responsabilidade a cada funcionário. Quando um chefe ignora ou desvaloriza um funcionário, automaticamente estará condenando-o à rotina, ao comodismo e à insatisfação, tornando-o cada vez mais infeliz. O chefe, que só dá ordens e exige obediência, bloqueia o potencial do ser humano, torna-se autocrático e inibe o potencial criativo de sua equipe, criando um ambiente de terror e burocracia. O subordinado, de maneira geral, tende a identificar-se com seu superior, portanto, liderar consiste também em administrar tensões. Eliminar o medo e ouvir sempre seus subordinados, estimular a criatividade, aproveitando idéias para constante aperfeiçoamento e solução de problemas, são características que devem ser inerentes ao chefe. Agindo assim, ele estará quebrando paradigmas e dando chances a seus subordinados para participarem dos problemas e soluções da organização.

Saber ouvir é uma arte, e colocar em prática o que ouvimos, sabendo selecionar idéias criativas e participativas, pode ajudar muito no desenvolvimento profissional. Liderança não é brilho, pois o triunfo nos leva a grandes armadilhas. Um líder é inteligente emocionalmente se utiliza sua sensibilidade para construir uma cultura de respeito mútuo entre as pessoas, fazendo-as crescer e produzir.

LIDERANÇA

A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas as demais funções da Administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

"Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A liderança é encarada como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente em grupos sociais. A liderança deve ser considerada em função dos relacionamentos que existem entre as pessoas em uma determinada estrutura social, e não pelo exame de uma série de traços individuais.

Há extinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões dentro de uma empresa): "o grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características, mas também das características da situações na qual se encontra. O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os seus objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades. Assim, o indivíduo que possa dar maior assistência e orientação ao grupo (escolher ou ajudar o grupo a escolher as melhores soluções para seus problemas) para que atinja um estado satisfatório, tem maiores possibilidades de ser considerado seu líder. A liderança é, pois, uma questão de redução de incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha. A liderança é um processo contínuo de escolha que permite à empresa caminhar em direção à sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas." Assim a liderança é uma questão de tomada de decisão do grupo.

Dentro de uma concepção, a relação entre líder e liderados repousa em três generalizações:

a) "A vida, para cada indivíduo, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita pôr meio de relações com outros indivíduos ou com grupos de indivíduos.

c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar as relações com outros indivíduos é um processo ativo - e não passivo - de satisfazer necessidades. Em outros termos o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto ou utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais".

Dentro dessa concepção, "a liderança é uma função das necessidades existentes numa determinada situação e consiste numa relação entre um indivíduo e um grupo". Nestes termos o conceito de liderança repousa numa relação funcional. Essa relação funcional somente existe quando um líder é percebido pôr um grupo como o possuidor ou controlador de meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou de evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados pôr um grupo. E o grupo pode selecionar, eleger, aceitar espontaneamente um indivíduo como líder, porque ele possui e controla os meios (como habilidade pessoal, conhecimento, dinheiro, relacionamentos, propriedade etc.) que o grupo deseja utilizar para atingir seus objetivos, ou seja, para obter um aumento de satisfação de suas necessidades.

Se a liderança é uma influência interpessoal, convém explicitar o que significa influência. A influência é uma força psicológica, "uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de uma outra, de algum modo intencional". Geralmente, a influência envolve conceitos como poder e autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais introduzem mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas.

São as teorias que estudam a liderança em termos de estilo de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta, o seu estilo de comportamento de liderar. A principal teoria que explica a liderança pôr meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características de personalidade é a que se refere a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática. O quadro a seguir dá uma idéia das principais características de cada um desses estilos de liderança.

AUTOCRÁTICA
DEMOCRÁTICA
LIBERAL
Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo;

O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo;

O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho;

O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

As diretrizes são debatidas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder;

O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham nova perspectivas com os debates;

A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho;

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas.

O líder é "objetivo" e limita-se aos "fatos" em suas críticas e elogios.

Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder;

A participação do líder no debate apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem;

Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder;

O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos;

O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.


White e Lippitt fizeram um estudo em 1939 para verificar o impacto causado por esses três diferentes estilos de liderança em meninos de dez anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos e, de seis semanas, a direção de cada grupo era desenvolvida pôr líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática.

Os resultados dessa experiência tiveram uma entusiástica repercussão nos Estados Unidos, pois os meninos se comportam da seguinte forma aos diferentes tipos de liderança a que foram submetidos:

LIDERANÇA AUTOCRÁTICA. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e, sobretudo, agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolvia com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade.
LIDERANÇA LIBERAL. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi simplesmente medíocre. As tarefas se desenvolviam ao acaso, com muitas oscilações perdendo-se muito tempo com discussões mais voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relação ao líder.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entre os meninos. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave e seguro sem alterações mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.
LIDERANÇA SITUACIONAL

A Teoria Situacional surgiu diante da necessidade de um modelo significativo na área de liderança, onde defini-se a maturidade como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. Portanto, entende-se como Liderança Situacional o líder que comporta-se de um determinado modo ao tratar individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirigirem a este como um todo, dependendo do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar.

A Liderança Situacional não só sugere o estilo de liderança de alta probabilidade para os vários níveis de maturidade, como indica a probabilidade de sucesso das outras configurações de estilo, se o líder não for capaz de adotar o estilo desejável. Estes conceitos são válidos em qualquer situação em que alguém pretende influenciar o comportamento de outras pessoas. Num contexto geral, ela pode ser aplicada em qualquer tipo organizacional, quer se trate de uma organização empresarial, educacional, governamental ou militar e até mesmo na vida familiar.

Na Teoria Situacional existem quatro estilos de liderança: "Determinar", "Persuadir", "Compartilhar" e "Delegar". Estes estilos resumem uma combinação de comportamento de tarefa e de relacionamento, estabelecendo objetivos e definindo os papéis das pessoas que são dirigidas pelo líder.

Observe o quadro a seguir:

Determinar

Para maturidade baixa. Pessoas que não tem nem capacidade nem vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo, não são seguras de si. Este estilo caracteriza-se pelo fato de o líder definir as funções e especificar o que as pessoas devem fazer, como, quando e onde devem executar vá rias tarefas.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de tarefa alta e relacionamento baixo.

Persuadir

Para maturidade entre baixa e moderada. Pessoas que não tem capacidade e sentem disposição para assumir responsabilidades, mas ainda não possuem as habilidades necessárias. A maior parte da direção a ser tomada neste estilo ainda é dada pelo líder.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de alta tarefa e alto relacionamento.

Compartilhar

Para maturidade entre moderada e alta. As pessoas possuem capacidade, mas não estão dispostas a fazer o que o líder quer, por não estarem seguras de si mesmas. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento alto e tarefa baixa.

Delegar

Para maturidade alta. As pessoas têm capacidade e disposição para assumir responsabilidades. São psicologicamente maduros, não necessitando de uma comunicação acima do normal ou de um comportamento de apoio.

ESTILO APROPRIADO: Comportamento de relacionamento baixo e tarefa baixa.


Levando em consideração que o estilo de liderança a ser adotado por determinado líder depende do nível de maturidade das pessoas que o mesmo deseja influenciar, devemos então definir o que significa "Maturidade": em termos de capacidade e de disposição, dizemos que o conceito de maturidade divide-se em duas dimensões: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição).

A maturidade de trabalho está relacionada com a capacidade de fazer alguma coisa, referindo-se ao conhecimento e à capacidade técnica. As pessoas com alta maturidade de trabalho numa determinada área tem o conhecimento, a capacidade e a experiência necessária para executarem certas tarefas sem direção da parte de outros.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade de trabalho pode dizer: "Meus conhecimentos permitem que meu trabalho seja realizado por conta própria nessa área, sem muita ajuda do meu chefe."

A maturidade psicológica refere-se à disposição ou motivação para fazer alguma coisa. Está ligada à confiança em si mesmo e ao empenho. As pessoas que possuem alta maturidade psicológica julgam que a responsabilidade é importante, tem confiança em si mesmas e sentem-se bem nesse aspecto do seu trabalho. Não precisam de grande encorajamento para cumprir suas tarefas.

Ex.: Uma pessoa de alta maturidade psicológica pode dizer: " Meu chefe não precisa ficar em cima de mim ou me incentivando nessa área."

Na Liderança Situacional está implícita a idéia de que o líder deve ajudar os liderados a amadurecer até o ponto em que sejam capazes e estejam dispostos a fazê-lo, esse desenvolvimento deve ser realizado ajustando-se o comportamento de liderança . Independente do nível de maturidade do indivíduo ou grupo, podem ocorrer algumas mudanças. Sempre que, por qualquer razão, o desempenho de um liderado começar a regredir e sua capacidade ou motivação diminuir, o líder deverá fazer uma reavaliação do nível de maturidade e dar o apoio sócio-emocional e a direção apropriada que o (s) liderado (s) necessitar.

No gráfico anterior, o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que mantém um alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas. Para que o administrador escolha qual o padrão de liderança que desenvolverá em relação aos seus subordinados, ele deve considerar e avaliar três forças.

1. Forças no administrador, como:

a) seu sistema de valores e convicções pessoais;
b) sua confiança nos subordinados;

c) suas inclinações pessoais a respeito de como liderar;

d) seus sentimentos de segurança em situações incertas.

1. Forças nos subordinados, como:

a) sua necessidade de liberdade ou de orientação superior;
b) sua disposição de assumir responsabilidade;

c) sua segurança na incerteza;

d) seu interesse pelo problema ou pelo trabalho;

e) sua compreensão e identificação do problema;

f) seus conhecimentos e experiência para resolver o problema;

g) sua expectativa de participação nas decisões.

3. Forças na situação, como:

a) o tipo de empresa, seus valores e tradições, suas políticas e diretrizes;
b) a eficiência do grupo de subordinados;

c) o problema a ser resolvido ou a complexidade do trabalho;

d) a premência de tempo.

Da abordagem situacional, pode-se inferir as seguintes proposições:

a) Quando as tarefas são rotineiras e respectivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a se situar num padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico.

b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças acima.

c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situações em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.

VARIEDADES DE PODER INDIVIDUAL

Poder

A habilidade de influenciar subordinados e colegas por meio do controle dos recursos organizacionais é o que distingue a posição de liderança. Um líder bem sucedido usa o poder de influenciar os outros eficazmente. No entanto, com o poder vem a obrigação de usá-lo de maneira ética para a realização dos objetivos organizacionais. Os gerentes aceitam responsabilidades e o poder necessários para realizar atividades, e terão a responsabilidade final pela maneira como o poder é usado. Eles adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras. Esses poderes podem ser: legítimos, de recompensa, coercitivos, de especialização, de referência, de informação ou ainda uma combinação dessas formas de poder.

Poder Legítimo

É o poder inerente à estrutura organizacional em si. Esse poder é atribuído a um indivíduo que ocupa uma posição específica dentro da organização. Caso o indivíduo deixe o cargo, o poder continua a existir na posição e não pode seguir o indivíduo. Esse poder é legítimo na organização, e o indivíduo é investido de poder. A posse do poder está geralmente associada a um título oficial, como gerente, vice-presidente, diretor, supervisor e outros semelhantes.

Poder de Recompensa

Também é inerente à estrutura organizacional. Pelo fato de os funcionários subordinados desejarem as recompensas, eles são influenciados pela possibilidade de recebê-las como produto de seu desempenho. As recompensas organizacionais podem ser óbvias (promoção, por exemplo) e podem ser sutis (elogio do gerente, status, etc.).

Poder Coercitivo

Está relacionado à habilidade do gerente em punir um funcionário. A punição se manifesta de várias maneiras, indo de uma simples advertência até uma suspensão, ou o desligamento efetivo.

Poder de Especialização

Deriva dos talentos especiais, do conhecimento, das habilidades e da experiência anterior de um indivíduo. Esses talentos concedem poder ao indivíduo, pois a organização precisa deles e os valoriza. O poder, que deriva de um conhecimento especial ou educação avançada, pode não estar relacionado com a idade ou o tempo de serviço. Essa forma de poder permite que uma pessoa relativamente jovem ou nova na força de trabalho ganhe influência dentro da organização.

Poder de Referência

Também chamado de carisma pessoal, é o poder de um indivíduo de influenciar um outro por sua força de caráter. Um gerente pode ser admirado por uma característica individual específica, e essa admiração cria a oportunidade para a influência interpessoal.

Poder de Informação

Deriva da posse de informação importante em um momento crítico quando esta é necessária ao funcionamento da organização. A posse da informação pode não ter relação alguma com a posição organizacional ou poder atribuído a um indivíduo. Alguém que "esteja por dentro" tem poderes reais.

O líder é um sujeito que:

1) Faz com que as pessoas sob seu comando gostem de executar o que ele quer.

2) Consegue que subordinados queiram ajudá-lo e se sintam realizados com isso.

3) Não tem subordinados. Tem seguidores. Ele não dá ordens, mas todo mundo faz o que ele deseja.

4) Consegue fazer com que as pessoas acreditem que o interesse delas e o dele é o mesmo.

5) Transmite segurança, confiança. Ele inspira lealdade. É confidente, faz com que as pessoas se sintam à vontade para falar a verdade.

6) Transmite senso de justiça. Ele toma decisões justas, não protege um ou outro. Todas as suas decisões e atitudes são transparentes.

7) Dá o exemplo. Se o expediente começa às 8 horas, ele chega às 8 horas. Numa campanha de corte de custos, não promove festas nem troca de carro.

8) Não precisa ser infalível. Mas precisa ter mais acertos do que erros.

9) Faz com que pessoas sigam na direção da companhia. Ele faz com que essa direção seja transparente, justa e clara.

10) Sabe que não consegue fazer tudo sozinho. Mas não comanda pelo medo. As pessoas o seguem porque acreditam na sua visão.

Pensando bem, o líder, tal como descrito acima, é um sujeito que não existe. Pelo menos não com todas essas qualidades juntas na mesma pessoa. Procure na bibliografia básica sobre líderes e liderança e você encontrará centenas de outras definições para esse cara com poderes quase sobrenaturais. O profissional que reúne todas essas características ou parte delas vale ouro no mercado de trabalho. Ser líder não é só bom para ele.

A razão? Ele terá uma equipe que vai suar a camisa por ele e pela empresa. Isto é fabuloso para a empresa. Funcionários motivados são mais criativos, trabalham com mais vontade, dão o sangue pelo chefe e, portanto, pela companhia. Os líderes também são importantes para quem está abaixo dele. Ele vai gerar um ambiente de trabalho fértil para o desenvolvimento pessoal e profissional de todo mundo. Ser líder é ótimo, acima de tudo, para o próprio líder. Ele vale cada vez mais no mercado de trabalho. Os testes de seleção das empresas vêm tentando detectar nos candidatos a emprego as características intangíveis de um líder. Nos escritórios dos recrutadores de executivos, esse pessoal tem sempre as portas abertas. Por que um líder é importante? Acima de tudo porque o funcionário, por mais motivado que esteja, não está ligado à empresa. Ele está ligado diretamente às pessoas com quem fala, para quem apresenta suas idéias, de quem ouve uma palavra de apoio ou um resmungo de intolerância. Se acima de um funcionário criativo, competente e motivado estiver um líder, tanto melhor. Mas, se ele não encontrar quem dê valor a suas idéias, vai procurar outras paragens onde se sinta valorizado. Isso é péssimo para a empresa que precisa sobreviver num mercado globalizado, no qual chegar à frente da concorrência pode significar a diferença entre sobreviver ou perecer. É aí que os líderes fazem diferença. E você, conseguiu enquadrar-se nas definições como um líder? Não? A boa notícia é que você pode mudar. É preciso vontade, esforço, dedicação. Não há uma fórmula mágica ou um cursinho do tipo "vire líder em quatro sessões". "Ser líder requer apenas motivação, habilidades de comunicação e alguns conhecimentos rudimentares sobre liderança", diz Rex Campbell, professor da Universidade do Missouri, em entrevista por e-mail para VOCÊ S.A. Outros estudiosos dizem o mesmo. "Nós discordamos de que liderança seja um traço genético e também que a capacidade de liderar é resultado da personalidade", escreveram Charles Farkas e Suzy Wetlaufer, consultores da Bain & Company, num artigo para a Harvard Business Review. Não faz muito tempo, os funcionários eram pagos para obedecer e os chefes para ter as idéias. No mundo globalizado, competitivo, o sistema de trabalho mudou. Hoje as fábricas operam em células, os escritórios estão divididos por processos. Nesse esquema, não cabe mais um chefe. Cada funcionário é dono de seu pedaço e precisa cuidar dele da melhor forma possível. Ao lado deles está o líder, o cara que pode até ganhar mais por causa do cargo, mas que está ali para facilitar a vida de todo mundo. "A empresa não trabalha para o presidente. O presidente está aqui para agregar valor", diz Cedric Lewis, presidente da ABB, Asea Brown Boveri, no Brasil. "O meu papel é olhar o longo prazo." Indiano naturalizado dinamarquês, Lewis tornou-se presidente da ABB em fevereiro de 1995, depois de comandar uma das fábricas do grupo, em Guarulhos, na Grande São Paulo. Qual foi a maior realização de Lewis no comando da fábrica, segundo Lewis? Aumento de vendas? Lucro maior? Não. Ele acabou com o cartão de ponto para todos os funcionários. "A empresa precisa demonstrar confiança em seu pessoal. O que importa para a ABB é produzir produtos com qualidade e no tempo certo. A que horas o funcionário vai trabalhar, não interessa," diz Lewis. Quando busca um novo líder para a ABB, Lewis não olha apenas suas qualidades profissionais. Um líder, na opinião de Lewis, precisa conhecer seus limites. Isso significa um cara que não destrói a própria vida por causa do trabalho. Na ABB, 10% dos bônus dos executivos só são pagos se eles tiraram férias e fizeram com que toda a equipe tenha tirado férias no ano anterior. "É o tempo família e a empresa não pode roubá-lo da pessoa," diz Lewis. O problema é que a maioria das empresas não tem líderes. Elas têm meros chefes. Quer saber a diferença? Veja a lista preparada pelo americano Barry Woolf, do American Institute of Management & Development:

O chefe conduz as pessoas, o líder aconselha
O chefe inspira medo, o líder, entusiasmo
O chefe diz "eu", o líder, "nós"
O chefe se preocupa com coisas, o líder, com pessoas
O chefe colhe os lucros, o líder os distribui
O chefe enxerga o hoje, o líder contempla o amanhã
"A liderança difere do gerenciamento, sobretudo em listas de afazeres. Liderar é saber como explorar os mananciais da motivação humana - e também conhecer a base do relacionamento com os colegas", diz o guru Tom Peters. Não faz muito tempo, as metáforas sobre liderança baseavam-se na fisiologia, em que o líder era a cabeça e a organização, o corpo. Na organização tradicional tudo é trabalho de alguém. Como tudo o mais, a liderança foi colocada em caixas dentro de cargos agrupados próximos ao topo da pirâmide. Hoje, a liderança está sendo afastada dos cargos. "A tarefa agora é esquecer os cargos e voltar-se para o trabalho que requer realização. A liderança requer realização", diz William Bridges, autor do livro Um Mundo Sem Empregos, em artigo publicado no livro O Líder do Futuro. Seja qual for a pesquisa ou o estudioso de liderança, uma conclusão tem sido constante. A maioria das pessoas seguiria um líder que fosse honesto, antecipador dos acontecimentos, inspirador e competente. Seria esse poder para atrair seguidores um dom reservado a apenas uns poucos de nós? Os estudiosos do assunto afirmam que esse é o mais pernicioso dos mitos que envolvem o tema. "A liderança com certeza não está gravada em um gene, nem constitui um código secreto que não possa ser compreendido por pessoas comuns", dizem os autores de Desafio da Liderança, James Kouzes e Barry Posner. James é presidente executivo da Tom Peters Group e Posner, professor da Universidade de Santa Clara, nos Estados Unidos. Uma pesquisa empreendida por eles mostrou que a liderança é um conjunto de práticas que se pode observar e aprender.

Então como aprender a ser líder?

Warren Bennis, o mais respeitado dos estudiosos de liderança, escreveu um clássico sobre o assunto, Como se Tornar um Líder. Bennis diz que os líderes são pessoas com capacidade para se expressar plenamente. "Elas também sabem o que querem, por que querem e como comunicar isso aos demais, a fim de obter a cooperação e o apoio deles", diz Bennis. Ou seja, saber se comunicar com seus colegas já é um grande passo para quem aspira à liderança do grupo. Mas isso é só o começo. Prepare-se para trabalhar muito. É impossível ser líder sem saber mais do que todos. O líder precisa ser respeitado profissionalmente. O chefe, desses que estamos acostumados a encontrar em qualquer escritório, também pode ser respeitado por suas capacidades e conhecimentos técnicos. Em geral, os gerentes chegam a gerentes somente por causa disso. Mas os líderes reúnem características comportamentais e psicológicas que os destacam no meio do grupo.

Conclusão

Partindo das considerações expostas neste relato, o administrador não terá n porque exigir resultados máximos dos colaboradores, mas sim, satisfatórios. Tomando uma posição contrária ao clássico e ao que valoriza estilos democráticos para obter total desempenho dos colaboradores. O estilo da Teoria Comportamental tem como resultado a relação humana, com a cooperação mútua, entre empregador e empregado, mesmo que os interesses sejam distintos. Desde o Estudo de Hawthorne, muitos estudos feitos dentro do Comportamentalismo, serviram para modificar os conceitos dentro das organizações. Entretanto, há necessidade de se desenvolver um corpo de conhecimento para cada tipo de organização. Observa-se através desta análise uma tendência da teoria da administração de tornar a empresa de hoje ainda mais contraditória. Conforme Micklethwait e Wooldridge (1998), a organização busca, ao mesmo tempo, tornar-se mais flexível (demitindo pessoas) e ensinar as virtudes da confiança. Uma outra tendência da administração consiste em rotular e buscar padrões de ações e de atitudes para as organizações. Trata-se de uma forma defensiva de administrar as diferenças individuais (negligência). A diferença deve ser vista como uma forma de alavancar o conhecimento a partir de uma nova realidade (complementaridade). Não se deve buscar moldar as pessoas através de "habilidades padrões em alta". O interessante neste estudo é que apesar da teoria voltada à aprendizagem organizacional criticar modelos e estruturas pré concebidas baseadas na necessidade de se construir soluções a partir da realidade de cada organização, ela acaba rotulando, de alguma forma, as habilidades que as pessoas devem desenvolver, ou como devem agir, como se isso fosse garantir o sucesso. A teoria da administração é repleta de exemplos neste sentido, onde busca-se criar sistemas, teorias, práticas, enfim, padrões que possam garantir um resultado preestabelecido. Apesar de se criticar esta prática, os teóricos da administração não conseguiram ainda romper este paradigma. Trata-se de um modelo mental profundamente arraigado à nossa cultura administrativa. No que se refere aos conceitos e princípios da aprendizagem organizacional, observa-se mais uma vez, o destaque exagerado à figura do gestor (super homem) como o grande responsável pela aprendizagem na organização em comparação aos trabalhadores (sub homens). As organizações devem (re)pensar essa postura paternalista e buscar distribuir as responsabilidades pelo desenvolvimento das pessoas (equilíbrio). Afinal, não existe ninguém mais interessado em garantir o desenvolvimento que a própria pessoa (autodesenvolvimento). Os líderes neste contexto possuem um papel fundamental de incentivar e acompanhar o desenvolvimento das pessoas da organização, seja através de ações condizentes com o seu discurso (dar o exemplo), seja pelo estímulo à troca de opiniões, sobretudo das divergentes.

LIDERANÇA E GERENCIAMENTO DE EQUIPES
A JORNADA DO LÍDER

Por que aprender a ser um líder? Para se envolver com o que realmente importa. Para poder fazer algo inspirador e importante para você. Para ter companheiros em sua jornada. Em qualquer área, na qual queira obter mais influência, você deve se tornar um líder. Como podemos definir liderança, um dos assuntos mais abordados na área empresarial? Carisma? Influência? Inspiração? Desempenho de função? Sim, pode ser. Existem muitas razões para você iniciar a jornada. Existem muitas estradas, muitos destinos e muitas maneiras de viajar.

A liderança possui um paradoxo em seu âmago – você não pode arrebatá-la diretamente, ela é um presente que só pode ser dado pelos outros. Ela chega quando eles reconhecem você, porque ser um líder não tem qualquer sentido sem outros que optem por viajar com você. Um líder completamente solitário é como uma só mão batendo palmas.

Três áreas se destacam na liderança:

Autodesenvolvimento
Habilidades de comunicação e influência
Pensamento Sistêmico
Você precisa ser forte e ter recursos para fazer a jornada. Você precisa influenciar e inspirar os outros para juntar-se a você, de outro modo você arrisca ser um viajante solitário e não um líder. E você precisa de um mapa, pois mesmo sendo forte você pode se perder em um sistema complexo.

Em primeiro lugar, ser um líder significa desenvolver-se a si mesmo. A medida que se torna um líder, você encontra recursos em si mesmo que não sabia que tinha. Você se torna mais você, porque a maior influência de um líder vem de quem ele é, do que ele faz e do exemplo que ele dá.

Em segundo lugar, o líder inspira outros para juntar-se a ele na estrada, então liderança envolve habilidades de comunicar e influenciar.

Em terceiro lugar, um líder precisa olhar para frente, bem como prestar atenção onde ele esteve e onde ele está agora. O líder vê além da situação imediata. Ele vê o contexto da jornada inteira. Isso significa que ele precisa compreender o sistema do qual faz parte, ver além do óbvio, sentir como os eventos se conectam a padrões mais profundos, enquanto outros apenas vêem acontecimentos isolados. Liderança é uma combinação de quem você é, habilidades e talentos que você tem e a sua compreensão da situação ou do contexto em que você está. Embora esses elementos sejam universais, você juntará as peças de uma maneira única.

A palavra gerenciar tem uma história interessante. Ela deriva da palavra italiana ‘maneggio’ que significa treinar um cavalo. Existe uma necessidade de liderança nos negócios, ao mesmo tempo existe um vazio sobre o que isso significa na prática e como fazer mudanças.

Liderança é parte e resultado das grandes mudanças na prática do gerenciamento nos últimos 20 anos. Ela toma o lugar do modelo antigo ‘comando e controle’ de dirigir uma organização. Em muitas empresas, especialmente no Ocidente nós não obedecemos mais ordens, pelo menos sem uma boa razão. ‘Comando e controle’, baseado na mentalidade militar foi apropriado 20 anos atrás num clima social diferente e num ambiente empresarial estável. Nos dias atuais essa estabilidade acabou e o que existe é um ritmo frenético de mudança. No seu lugar há novos valores como auto-estima e responsabilidade individual e uma cultura empresarial que valoriza a empregabilidade acima do emprego. A maneira ‘comando e controle’ de gerenciar está morta, embora como Drácula, ela ressuscite, ocasionalmente em alguns locais para drenar a vitalidade das organizações.

Liderança se baseia em propósito, visão e valores. Não é uma qualidade que possa ser racionada ou controlada. O propósito estabelece o destino. A visão é para ver aonde você está indo e os valores para guiá-lo em direção a um futuro de sucesso sustentável a longo prazo. Os líderes são necessários para guiar a organização e desenvolver outros líderes.

Que recursos temos para ajudar a alcançar esse objetivo? A Programação Neurolingüística (PNL) é um campo amplo, que começou em meados dos anos 70, modelando excelentes comunicadores – descobrindo como eles faziam o que eles faziam tão bem. A PNL modela como fazemos o que fazemos. Na essência, ela estuda a estrutura da experiência subjetiva – como criamos o nosso próprio e único mundo interno, a partir do que vemos, ouvimos e sentimos, e como, em resposta, nosso mundo mental molda o que nos permitimos ver, ouvir e sentir. A PNL modelou gente de ponta em vários campos – empresários, vendedores, professores e treinadores – para ensinar a outros essas habilidades, a fim de que estes não tenham que reinventar a roda. Ela possui uma riqueza de material que vem de líderes, como eles pensam e no que eles acreditam.

A PNL consiste em três partes:

Programação é como agimos para alcançar nossos resultados.

Neuro é a nossa neurologia – como pensamos e sentimos.

Lingüística é a parte da linguagem – o que dizemos, como o dizemos e como somos influenciados pelo que ouvimos.

A PNL nos ajuda a entender o que os líderes fazem e como eles obtém seus resultados. Por isso você pode tomar aquelas partes que lhe servem e adaptá-las às suas crenças e valores. Você não as copia, você aprende com elas para alcançar as suas metas. Sejam quais forem as habilidades que você tenha a PNL pode ajudá-lo a aproveitá-las mais. Também oferece maneiras práticas de desenvolver estas habilidades, não uma apreciação intelectual de quão agradável seria tê-las ou quão fantásticas elas são para outras pessoas. PNL é um guia valioso na jornada de um líder.

Como liderar

Nazareno Tourinho

Agora entra em pauta o magno problema de como liderar aqueles que se congregam em torno de nossa atuação. Mesmo não sendo dirigente de Centro Espírita, pode acontecer que no ambiente doutrinário coordenemos equipes de trabalho ou desenvolvamos atividades em conjunto com outras pessoas, as quais seguem-nos os passos esperando saibamos levá-las a atingir objetivos do ideal comum.

Ficamos, assim, na condição de líder, ainda que isso nos cause constrangimento. Não havendo como nos furtarmos a essa responsabilidade, convém desempenharmos a função com cabal conhecimento do que seja o fenômeno social da liderança.

Não é fácil definirmos a liderança, na atualidade, quando se multiplicam as teorias que a explicam cientificamente. Ante uma uberdade de conceituasses, preferimos a de Tead:

Liderança é a atividade de influenciar pessoas a cooperar na consecução de um objetivo que considerem, por si mesmas, desejável.

Esta definição corresponde ao significado etimológico do vocábulo líder ("leader") em língua inglesa:

Pessoa que vai à frente para guiar ou mostrar o caminho ou que precede ou dirige qualquer ação opinião ou movimento.

Discute-se muito sobre a natureza essencial da liderança, uns achando que ela é inerente ao indivíduo, outros que é gerada pelo grupo e alguns atribuindo-a ao contexto situacional. Como o debate em torno deste aspecto do tema é assaz acadêmico para se encaixar no presente volume deixemo-lo de lado , salientando que o fenômeno da liderança materializa-se em três formas básicas e três adicionais, no mínimo. As formas básicas são:

DEMOCRÁTICA,
AUTOCRÁTICA,
LIBERAL.
Na liderança democrática o líder identifica-se com o grupo, sentindo-lhe as necessidades e interpretando-lhe os anseios para proceder de acordo com a opinião geral, ou pelo menos da maioria que consulta freqüentemente , sem abster-se de esclarecer e orientar. É, não padece dúvida, a melhor forma de liderança, e se completa com o respeito à minoria divergente.

Na liderança autocrática o líder impõe ao grupo o comando da sua vontade, o que somente se justifica em determinadas situações excepcionais, de emergência.

Na liderança liberal ("laissez-feire") o líder limita-se a executar passivamente aquilo que o grupo almeja.Em 1939, nos Estados Unidos da América do Norte, a famosa Experiência de Yowa realizada com crianças demonstrou que:

a liderança democrática enseja uma atmosfera feliz, com integração do grupo e maior rendimento operacional;
a liderança autocrática cria uma atmosfera tensa, com divisão do grupo e reações contraditórias , de conformismo apático e de agressividade destrutiva;
a liderança liberal pode fomentar uma atmosfera anárquica, com esfacelamento do grupo por força de querelas e individualismos.
As formas de liderança adicionais, menos precisas em seus contornos, comumente revelam-se como:

CARISMÁTICA,
INSPIRATIVA,
REFORMISTA.
Na liderança carismática a mais inabordável cientificamente, prevalece o dom que o líder tem de fascinar ou empolgar o grupo.

Na liderança inspirativa a imagem consolidada do líder suplanta a sua personalidade - ele se converte em um símbolo que os outros procuram imitar.

Na liderança reformista sobreleva a disposição do líder em se voltar contra a situação existente, catalisando a adesão dos descontentes que nunca faltam, às vezes sem razão, às vezes com razões de sobra

Sejamos pragmáticos nesse particular: o que precisamos saber, ter e fazer para liderar dentro dos Centros Espíritas?

Primeiramente, precisamos saber que, em qualquer das formas básicas pela qual a liderança se manifesta, democrática, autocrática ou liberal, o líder sempre exprime e imprime ora mais, ora menos, ou seja, assim como é influenciado pelos membros do grupo também os influencia, de maneira boa ou má, profunda ou superficialmente. Logo, o líder tanto pode ser um representante quanto um manipulador; resultando dos

fins colimados, e não dos meios empregados, a sua utilidade ou nocividade. Este pressuposto, porém, por ser aético, remete-nos para o imperativo de liderarmos sob a diretriz filosófica da doutrina codificada por Allan Kardec, para a qual os meios justificam os fins (a posição oposta, lastreada na tese de que os fins justificam os meios foi que acendeu as fogueiras da "SANTA" INQUISIÇÃO, durante a Idade Média, onde milhões de inocentes foram queimados vivos por padres jesuítas convencidos de assim atuar "por amor ao Nosso Senhor Jesus Cristo e à Virgem Mãe Santíssima ...).

Temos, pois, nós espíritas, já cientes do dever de amar a DEUS sobre todas as coisas como aliás ensinou o próprio Jesus, mestre incomparável que jamais quis ser divinizado e repreendeu até um discípulo por chamá-lo de bom considerando como verdadeiramente bom somente o PAI criador de todos os seres, temos nós espíritas, não é demais repetir, de olhar o problema de como liderar com absoluta lealdade à filosofia kardequiana, respeitando, acima de tudo, o livre-arbítrio dos semelhantes, nunca os enganando, sob qualquer pretexto.

Precisamos, ainda, afora tal saber e antes de todo fazer não deixar de ter certas qualidades de caráter. "O êxito do líder, para que possa influenciar os subordinados, depende muito mais do que ele é do que daquilo que faça ou diga" garantiu L. F. Urwick.

Os mais abalizados tratadistas da liderança discrepam sobre os predicados indispensáveis ao líder. Ralph Stogdill destaca a originalidade, popularidade, sociabilidade, vivacidade etc.. Gaston Courtois faz alusão à energia, iniciativa, autodomínio, firmeza. Beckman inclui no seu leque de virtudes a auto-confiança, R. B. Shuman o magnetismo, Keith Davis menciona a inteligência, maturidade, motivação e conhecimento de Relações Humanas. De nossa parte, se tivéssemos de elencar as dez qualidades de caráter mais imprescindíveis a um líder, citaríamos:

Autenticidade,
Idealismo,
Coragem,
Simpatia,
Habilidade,
Sensibilidade,
Tenacidade,
Flexibilidade,
Otimismo,
Comunicabilidade.
Isto porque, segundo cremos, nenhum grupo, em situação genérica, constituirá ou manterá como líder uma pessoa que:

Não seja suficientemente sincera em seus atos;
Não seja capaz de se apaixonar por uma causa justa;
Não seja forte e resoluta diante do perigo;
Não possua capacidade natural de se fazer estimada;
Não tenha jeito para solucionar ou minimizar problemas difíceis;
Não disponha de percepção apurada para captar a realidade que se esconde por trás das aparências;
Não persiga intensamente os objetivos que tem em mira;
Não se adapte às circunstâncias do momento;
Não ponha fé naquilo que faz;
Não tenha facilidade para externar suas idéias e compreender as alheias.
Finalmente precisamos, para o exercício da liderança, implementar, na medida do máximo possível, contatos individuais e coletivos.

Quanto ao primeiro item, importa não esquecermos pequenas atenções de ordinário relegadas ao desprezo, por serem fatigantes e cerimoniosas: um cumprimento de aniversário, um bilhete ou carta dando notícia, uma despretensiosa ligação telefônica por motivo de saudade, um voto de Boas Festas e, principalmente, uma visita ao companheiro enfermo (se soubéssemos o quanto rende para a nossa reputação o gesto de amizade diante do conhecido preso ao leito de dor, não só pela gratidão suscitada, mas, também, pela admiração despertada em quem toma conhecimento do fato, arranjaríamos sempre tempo para tal gentileza, estendendo-a até em alguns casos aos piores inimigos, que provavelmente a seguir não mais nos odiariam).

Por incrível que pareça, na liderança de pequenos grupos são as referidas atenções que cimentam o nosso prestígio, e não a coerência, a integridade, o espírito de sacrifício etc..

Na liderança de grupos médios e grandes avulta a importância de reuniões, que devem, para se tornarem frutuosas e não estéreis, ser levadas a efeito com método, ordenadamente.

Aqui solicitamos permissão para transcrever um trecho do livro de nossa autoria sobre o assunto, publicado pela Editora IBRASA, de São Paulo:

Segundo Robert Tannenbeum e Warren H. Schimich o líder tem as seguintes alternativas para acionar o grupo, deslocando-se em linha de sucessão contínua entre o autoritarismo e a permissividade de acordo com as circunstancias:

Tomar decisão e anunciá-la;
Tomar decisão e justificá-la em busca de aprovação;
Apresentar idéias e estimular a discussão das mesmas;
Apresentar uma decisão para ser alterada ou mudada;
Apresentar o problema, recolher sugestões e então decidir;
Identificar o problema e pedir que o grupo tome a decisão respeitando determinados parâmetros;
Permitir que o grupo identifique o problema e decida livremente."
Nas oportunidades em que tiver de dirigir reuniões formais, convém ao líder agir mais ou menos do seguinte modo:

PRELIMINARMENTE (ANTES)

Agendar os assuntos estabelecendo a ordem seqüencial em que serão tratados;
Convocar os participantes, aqueles que sejam presumivelmente úteis e aqueles que tenham o direito de comparecer;
Informá-los com bastante antecedência do temário agendado, a fim de prepararem suas contribuições;
Organizar o local do encontro, equipando-o com todos os apetrechos necessários.
DURANTE A REUNIÃO

Preleção de abertura (para incutir nos presentes o estado de espírito adequado à situação);
Exposição complementar (se for o caso, para explicitar propósitos, deixando claro se a reunião é para decidir ou apenas para examinar);
Encaminhamento d as discussões (estritamente de acordo com aquilo que foi programado, controlando o tempo previsto para cada assunto);
Registro das conclusões (quando não houver Ata alguém deve ser encarregado de anotá-las).
Em qualquer reunião democrática o líder necessita de muito tato para conciliar discordâncias e corrigir ou conter comportamentos individuais. No que tange às discordâncias deve o líder manobrar honestamente para obter o consenso, se possível, ou fazer a minoria aceitar os veredictos da maioria sem sentir-se moralmente diminuída. Devendo manter-se com imparcialidade e não podendo tomar o partido de uns contra os outros, cabe ao líder, entretanto, em ocasiões especiais, interferir no debate inclinando o seu rumo para a sensatez. No que se refere à correção ou contenção de comportamentos individuais o líder precisa ser versátil porque, inevitavelmente, terá diante de si um verdadeiro "Jardim Zoológico", segundo o conhecido texto humorístico de um autor panfletário. Ao lado do "bicho" HOMEM terá pelo menos estes outros:

PAPAGAIO O tagarela que consumirá o tempo todo da reunião se não lhe cortarem a palavra;
MARRECO O curioso saltitante que fica fazendo perguntas pueris uma atrás outra, para nada;
PAVÃO O vaidoso que se manifesta exclusivamente para exibir as penas matizadas de dúbia mas esplendorosa erudição;
TIGRE O valentão sempre pronto para briga;
CARNEIRO O ignorante sistemático que baixa a cabeça e vai em frente, recusando-se a admitir evidências;
GIRAFA O pretensioso que acha tudo demasiado banal para merecer o seu pronunciamento;
ESQUILO O pusilânime arisco que nada diz para não se comprometer;
MACACO O gracejador que só quer divertir a si e aos outros;
RAPOSA O velhaco que se conserva calado mas atento, a fim de depois tirar proveito dos acontecimentos.
O problema de como liderar comporta mais reflexões para todos nós. Uma delas consiste no entendimento de que chefiar é uma coisa, liderar é outra. Chefia é apenas mando sob controle administrativo (na melhor hipótese); liderança, como já vimos, é a condução de pessoas para um objetivo, decorrente de adesão espontânea. Seu exercício implica uma arte que nos cumpre estudar: Há quem suponha ser isto supérfluo com base na convicção de que o líder nasce feito. Em parte esta crença é certa e em parte é errada, porque se de um lado a liderança se vincula à personalidade do líder, de outro lado ela se subordina à contextura do grupo e à natureza da situação vivenciada.

Embora (seja-nos lícito pinçar mais um trecho de nosso livro retrocitado), segundo a Teoria das Pessoas Centrais de Fritz Reide a liderança seja "uma qualidade global do indivíduo" aquele que lidera um grupo de religiosos evidentemente não liderará um grupo de criminosos e aquele que de índole calma lidera quando tudo corre às mil maravilhas sem anormalidades decerto não liderará em momentos de confusão e tumulto quando só a conduta diretiva drástica terá o poder de reimplantar a ordem.

Se "uns nascem para mandar; outros para obedecer' como dizem ter sido afirmado por Aristóteles daí não segue que líder nasce feito primeiro ,porque mandar não é liderar; é no máximo chefiar; segundo porque mesmo descartando-se as condicionantes do grupo e da situação o líder forma-se ao longo do tempo pois os atributos da personalidade são em parte inatos em parte adquiridos além de que todos eles mostram-se suscetíveis de educação e desenvolvimento como frisa Artur Joanes.

Não há como negar que alguns trazem do berço mais do que outros a capacidade de liderança todos porem são passíveis de aperfeiçoamento nesse sentido como em tudo o mais na vida se suscetíveis de educação e desenvolvimento como frisa Arthur Jones.

Não há como negar que alguns trazem do berço mais do que outros a capacidade de liderança todos porem são passíveis de aperfeiçoamento nesse sentido como em tudo o mais na vida

O problema de como liderar; conseqüentemente, deve ser encarado com menos primarismo nos Centros Espíritas, onde, pesa-nos observar, existem mais chefes do que líderes, na autêntica acepção do termo.

Os cientistas sociais que dissertam sobre liderança costumam ainda nos remeter para a compreensão do que seja estrutura e dinâmica de grupo, ressaltando que grupo não é tão somente um aglomerado de pessoas e sim um conjunto de indivíduos em permanente comunhão psicológica. Eles nos alertam para o fato de que só conduz eficientemente um grupo quem é capaz de preservá-lo e fortalecê-lo constantemente. Oferecem-nos os seguintes dados:

A proporção em que cresce no tamanho todo grupo tende a agasalhar em seu seio sub-grupos, pois mesmo nos menores a homogeneidade é apenas aparente.

Na mais unificada aglutinação humana sempre duas ou três criaturas se afinizam e montam para si um circuito fechado de comunicação, ao qual as demais não têm acesso: temos aí os pares e as tríades na definição de R. Dubin. Estes núcleos rudimentares, depois de ganharem solidez, podem passar a atrair outros elementos e entrar em atrito com núcleos de tessitura semelhante, até ao ponto de ameaçar a estabilidade e o equilíbrio de sustentação do conjunto.

O líder precisa ter consciência disso porque a sua mais imediata obrigação é cuidar de manter o grupo coeso, para o que, eventualmente, terá de atuar como mediador. Em grupo fragmentado a liderança enfraquece, quando não falece. A liderança construtiva, é obvio, respaldada na ética, porque a outra, preconizada por Maquiavel, aquela escorada na tese de que os fins justificam os meios tão cara aos místicos de todas as religiões, inclusive a nossa, sedimenta-se no princípio do dividir para reinar...

Dentro de qualquer grupo os indivíduos, representando papéis diversificados, às vezes defrontam impulsos de rejeição (quando são antipatizados por outros que pressionam para afastá-los) , às vezes se satisfazem em acomodação (entrosam -se com os demais apenas vagamente, sem interesse em serem assimilados ) , à s vezes se demoram em adaptação (por terem dificuldade em absorver hábitos e valores diferentes dos seus), às vezes entram em competição (movidos pelo instinto de rivalidade) e às vezes chegam até à agressão (ainda que veladamente, por meios indiretos ou pela via oblíqua do fuxico).

O bom líder, por conseguinte, não é o que se restringe a se relacionar bem com os liderados - é aquele que consegue satisfatório relacionamento dos liderados entre si.

Além de obter isso, e de conduzir o grupo para o objetivo a ser alcançado com proficiência, motivando os liderados pelo reconhecimento dos seus méritos, distribuindo tarefas, dividindo responsabilidades, incentivando todos, sem distinção e apadrinhamento, para que explorem suas potencialidades, compete ainda ao líder preparar alguém para substituí-lo quando necessário, sem receio de ser traído e deposto, entendendo que a melhor política para continuar na liderança é não se apegar a ela, como única fonte de realização pessoal. Aliás, sendo sincero em seus projetos e razoável em suas avaliações, verá como os materialistas não se equivocam totalmente sentenciando que "o cemitério está cheio de insubstituíveis"...

Liderança é o processo de condução de um grupo de pessoas com o intuito de alcançar determinado objetivo.

Um líder delega funções. Fora isto, ele ajuda o grupo motivando-o e influenciando-o, para que assim logrem do “doce” sabor do sucesso.

Atualmente os líderes têm se empenhado na busca do desenvolvimento de seus subordinados. É preciso que ele consiga fazer com seus funcionários trabalhem com “amor” pela empresa (ou pelo menos por sua função), para que assim produzam com mais qualidade.

Como você pôde perceber, um líder assume muitas responsabilidades. Para que ele consigua obter êxito junto a sua equipe, ele precisa utilizar toda a sua experiência.

Veja algumas dicas de como se tornar um líder de sucesso:

Aprenda a cultura empresarial

Entenda a empresa, a sua política e conheça os princípios básicos da organização.
Não deixa a empresa ter um efeito sufocante: quando há uma coisa que não entende, pergunte e não se esqueça que a única pergunta estúpida é aquela que não faz.

Mantenha os olhos abertos

Observe, olhe e escute. Aprenda tanto das pessoas que respeita como das pessoas que não são as suas favoritas.

Trabalhe ‘no duro’

Empenhe-se a sério no seu trabalho. Mostre-se interessado, activo e cheio de ideias novas. Tente fazer mais do que supostamente lhe compete.

Dê atenção à família

O apoio da sua família é indispensável. Avançar dentro da empresa significa, às vezes, uma mudança regular para um novo local. Encare essas mudanças pela positiva. Encontrar um bom equilíbrio entre o trabalho e a vida privada é um desafio.

Ganhe experiência

Não hesite em aceitar vários trabalhos dentro da empresa, mesmo que estes não signifiquem nenhuma subida na hierarquia. Quanto mais souber sobre a empresa, melhor para si.

Procure um bom conselheiro

Escolha um bom conselheiro. Aprenda os truques do ofício e tire frutos com a experiência dele. Peça sempre o seu conselho, seja atencioso e aperceba-se da importância de ter bons colegas, pois também eles podem influenciar a sua carreira.

Foque o seu objectivo

Aconteça o que acontecer, não perca o seu objectivo de vista. Se alguma coisa correr mal, admita-o e siga em frente.

Desenvolva uma rede

Aproveite todas as ocasiões para estabelecer contactos.
Este aspecto deve estar presente tanto na sua vida privada como na profissional. A informação e os contactos tanto podem ser dados pela sua prima como pelo concelho de administração. Conheça homens e mulheres de sucesso e empreendedores que fazem o mesmo que você.

Saia do seu gabinete

Não se esconda atrás da sua secretária.
Procure contactos e fontes e faça-se sócio de associações profissionais e outras que considere interessantes.
Visite feiras e participe em conferências ou seminários profissionais. São todos excelentes meios de aprendizagem. Poderá também desenvolver a sua rede de contactos nessas ocasiões. As pessoas não o podem ajudar, empregar nem recomendar se não o conhecem!

Desenvolva as suas capacidades

Liste as suas capacidades e desenvolva capacidades específicas que o podem fazer subir dentro do seu sector.
Informe-se sobre as possibilidades de formação para adquirir novos conhecimentos e alargue assim o seu espectro. Muitas empresas pagam cursos universitários ou seminários. Se não o fizerem, invista você mesmo na sua formação. Se puder, pague do seu bolso.

Faça um plano

Não tem que cumprir o plano rigorosamente, mas delinear objectivos, pensar neles, visualizá-los e escrevê-los, ajuda a pessoa a focar-se no que realmente quer fazer.
Reavalie o planeamento da sua carreira constantemente e procure uma pessoa de confiança que pode ajudá-lo a determinar os seus objectivos. Aperceba-se também das tendências económicas e dos movimentos no seu sector. É sempre bom estar actualizado.

Passe a estar online

Não subestime o poder da Internet .
É um meio para entrar em contacto com outros gestores e para trocarem experiências. Através da Internet pode aumentar a sua lista de contactos consideravelmente. Lembre-se que a Web é também uma fonte ilimitada de informação.

Nenhum comentário:

Postar um comentário